Het team als machine – Doelgerichte teams deel 2 (teamrollen)

Er zijn verschillende strategieën om een doelgericht team te worden. Dat kan je ontdekken met teamrollentest De Voetbaltest. Of je leest het in de exclusieve blogs van Jaap Visser. In ieder verhaal staat een andere spelstrategie centraal. Lees hier deel 2 van zijn inspirerende voetbalverhalen: het team als machine.

Dinamo Kiev 1986

Onophoudelijk knikkend en het bovenlichaam wiegend zat hij langs het veld, terwijl de door hem geprogrammeerde voetballers ragfijne combinaties op de mat legden. Die waren door hem ontworpen en tijdens intensieve trainingssessies in zijn elftal geslepen. Valeri Lobanovski bedacht het spel dat zijn spelers moesten spelen. En op zijn bedenksels werd geoefend, geoefend en nog eens geoefend. Totdat de voetballers van Dinamo Kiev de spelpatronen van hun dwingende oefenmeester konden dromen en blind konden uitvoeren, zo’n beetje op het ritme van zijn altijd maar weer naar voren en achteren bewegende hoofd.

Lobanovski dacht voor zijn spelers, leerde hen tientallen tactische varianten beheersen en dwong hen uiteindelijk na te denken over het maken van keuzes: wat op welk moment te doen, de variant te kiezen waar de wedstrijd om vroeg. Hij leerde zijn spelers improviseren door ze eerst te hersenspoelen.

Toen hem als nationale coach van de Sovjet-Unie werd gevraagd wat hij vond van coaches zoals Johan Cruijff, die vol bravoure beweerden altijd uit te gaan van hun eigen spel en dat ze zich zelden iets van hun tegenstanders aantrokken, lachte hij schamper. Lobanovski vond het getuigen van misplaatste arrogantie, en van gemakzucht. ‘En mogelijk dat zulke trainers niet goed weten hoe ze hun eigen spelers en die van de tegenpartij moeten analyseren.’ Valeri’s adagium: De ploeg die het best is voorbereid, kan ook het best improviseren.’

Hij was zelf een behoorlijk aanvaller van Dinamo Kiev geweest, toen hij op zijn dertigste in de Oekraïne trainer werd. Valeri Lobanovski was daarnaast loodgieter, maar bovenal een denker. Hij verzamelde cijfertjes over de verrichtingen van zijn spelers. Hij rekende, dacht na en bedacht trainingsvormen die zijn spelers sneller, sterker, beter maakten en hij bedacht spelpatronen die zijn elftal als geheel nog weer beter konden maken. Alles gebaseerd op cijfertjes, statistieken, data.

Lobanovski was zijn tijd ver vooruit. Hij baseerde zijn trainingsaanpak op  de statistieken van zijn eigen spelers, zijn coaching op de informatie over tegenstanders. En dat bijna veertig jaar voor de film Moneyball uit 2011 (met Brad Pitt), die was gebaseerd op het boek van Michael Lewis (Moneyball: the art of winning an unfair Game) over honkbal-manager Billy Beane die zijn ploeg boven zichzelf doet uitstijgen door handig en consequent statistiekengebruik. Maar anders dan Beane bij de Oakland Athletics beschikte Lobanovski bij Dinamo Kiev over topkwaliteit. Daarmee won hij in de jaren zeventig en tachtig dan ook zeven keer het kampioenschap van de Sovjet-Unie en twee keer een Europa Cup.

Dinamo op zijn best was het patronenspel dat op 2 mei 1986 was te zien in Lyon, in de finale van de Europa Cup voor bekerwinnaars. De 3-0 zege op Atletico Madrid drukte het ware krachtsverschil nog maar zachtjes uit. De Oekraïners speelden de Spanjaarden compleet ondersteboven. Dinamo veegde Atletico van de mat. De 2-0 van routinier Oleh Blochin was het summum van Lobanovski-voetbal waarbij de leerlingen op het juiste moment voor de juiste variant kozen en een razendsnelle counter opvoerden. Atletico drong aan, verloor de bal en Dinamo besliste improviserend de wedstrijd, in een oogwenk. De uitval na een inworp gaf een rush langs de linker zijlijn te zien en twee breedtepasses naar rechts waarvan de laatste blind werd gegeven, op de aanstormende Blochin die met een bekeken boogbal afrondde.

‘Computervoetbal’, mopperden de liefhebbers van vermakelijk toevalsvoetbal, met frivole solo-acties en koddige missers. Inderdaad, Lobanovksi maakte gebruik van de voor zijn tijd snelle Commodore-computers die in de Unie van Socialistische Sovjet Republieken voorhanden waren. Daar stopte hij al zijn cijfertjes in en dan kwamen er doorgaans harde statistieken uit waarmee de voetbalwetenschapspionier veelvuldig wist te scoren.

‘Schaakvoetbal’, meenden andere criticasters van het op techniek, snelheid en stoïcijns teamwork gebaseerde Dinamo-spel. Inderdaad, alleskunner Oleksij Michailisjenko, spelverdeler Oleksandr Zavarov, de razende aanvallers Oleh Blochin en Igor Belanov en schutter Oleh Protasov bezondigden zich niet aan eigenzinnigheden, maar excelleerden in het totale aanvalsspel dat door de immer knikkende loodgieter was uitgedacht, tot drie cijfers voorbij de komma. En waarom zou je als Oekraïense voetballer als een Braziliaan de samba proberen te dansen, terwijl die niet in je heupen zit? Als je er de hersens en het concentratievermogen voor hebt, kun je dan toch maar beter gaan schaken?

Natuurlijk, Lobanovski werd geholpen door de totalitaire staat van het Sovjet-regime. De opperste leider van Dinamo en het elftal van de USSR kon zijn wil eenvoudig aan zijn pupillen opleggen. Die waren immers gewend aan autoritair gezag en de daarmee gepaarde gaande commando’s van bovenaf. Maar toch, ook na de val van het communisme zouden de meesten van Valeri’s pupillen volgelingen blijven. Zijn wetenschappelijke en dwingende aanpak werd naderhand niet verketterd.

Was het Lobanovski-voetbal feilloos? Nee, geenszins en dat was toch ook weer gelukkig. ‘Een exacte wetenschap zal de sport nooit worden’, zei hij, die in 2002, op 63-jarige leeftijd, aan een hersenbloeding overleed, ooit zelf. ‘In het voetbal zitten daarvoor te veel onzekere factoren.’

Wat bleek in de finale van het Europees landenkampioenschap van 1988 toen Valeri’s schakers in het Olympia Stadion in München mat werden gezet door doelpunten van Ruud Gullit en Marco van Basten. Deze twee wereldvoetballers bleken niet met het netwerk van Lobanovski te vangen. De cijfertjes voorzagen niet in de knallende kopstoot van de louter op zijn gevoel spelende Gullit. En hoe kon de computer nou voorzien dat Van Basten, vermoeid en gekweld door de pijn in zijn toen al bijna versleten enkel, de bal na die veel te hoge voorzet van Arnold Mühren ineens op zijn slof zou nemen (‘Zodat ik ‘m niet hoefde aan te nemen om een ingewikkelde actie te gaan maken’)?

Lobanovski zat er bij en keek er naar, buigend als een jaknikker, wetend dat er uitzonderlijke voetballers zijn die prachtige dingen kunnen doen die niemand verwacht. Ook hij niet.

Wilt u weten hoe een een doelgericht team kunt worden? Doe dan De Voetbaltest en ontdek de teamrollen en de ideale teamopstelling! Bel ons op 0626961659 of mail info@schateiland.com. Wil je het e-boek ‘Doelgerichte teams’ ontvangen? Dan horen wij dat graag!

Deel dit bericht...Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on Google+Email this to someone
Geplaatst in Teamrollen | Getagged |

De aanval is de beste verdediging – Doelgerichte teams deel 1 (teamrollen)

Er zijn verschillende strategieën om een doelgericht team te worden. Dat kan je ontdekken met teamrollentest De Voetbaltest. Of je leest het in de exclusieve blogs van Jaap Visser. In ieder verhaal staat een andere spelstrategie centraal. Lees hier deel 1 van zijn inspirerende voetbalverhalen!

FC Barcelona 2008-2011 en Duitsland 2014

De aanval als gevreesde verdediging, dat was de grondgedachte van de tot dusver beste voetbalploegen van de 21ste eeuw: het FC Barcelona van trainer/coach Pep Guardiola, dat tussen 2008 en 2011 onstuitbaar combinatievoetbal speelde, en het Duitse elftal van bondscoach Joachim Löw dat op weg naar de wereldtitel van 2014 in de halve eindstrijd met 7-1 over het gastland Brazilië denderde. Het verdedigen begon bij dat Barça en die Mannschaft bij de aanvallers en het aanvallen bij de verdedigers.

Guardiola, zelf als succesvol Barcelona-speler geen middenvelder met een imposant figuur, nam van zijn voorganger Frank Rijkaard een goed voetballende spelersgroep over die in mum van tijd onverslaanbaar werd. Hoe kon het dat dit elftal van hoofdzakelijk kleine mannetjes drie seizoenen lang misschien wel het beste en mooiste voetbal ooit speelde? Dat kwam omdat Pep zijn Xavi, Iniesta en Messi en al die andere nijvere, eerzuchtige en technisch bekwame ‘Barcelonezen’ op de juiste plek zette en de goeie opdrachten meegaf: drijf de tegenstander in het nauw aan de ene kant van het veld, verplaats de bal ineens naar de andere kant, waar de ruimte ligt en sla toe. In drie seizoenen werden Pep en zijn mannetjes drie keer kampioen van Spanje, wonnen zij twee keer de Champions League en twee keer de wereldbeker.

Willem van Hanegem, oud-wereldspeler en ‘voetbaldoorgronder’ in de krant (het AD) en op tv, schoot geregeld in de lach bij het flitsende samenspel van Barcelona (‘Omdat het verdimme zo onvoorstelbaar goed is. Echt genieten’). Van Hanegem roemde Guardiola, als propagandist van aanvallend, avontuurlijk spel, maar zei er altijd meteen bij dat dit beste elftal ter wereld vooral ook zichzelf aanstuurde.

Volgens Willem hadden de slimme dreumesen van het Camp Nou een list bedacht, waarmee ze voordeel wisten te halen uit hun (fysieke) tekortkomingen. Voor de beresterke spelbepaler Van Hanegem gold vroeger: wie niet snel is moet slim zijn. Voor de lichtgewichten van Barça gold: wie niet sterk is moet slim zijn. Willem zei het zo: ‘Kleine, lichte voetballers moeten fysieke duels met grotere, zwaardere tegenstanders zien te vermijden. Die ‘gassies’ van Barcelona doen dat door de kleine ruimtes op te zoeken, hoe onlogisch dat ook lijkt. Want je zou zeggen dat je daardoor juist fysiek voetbal krijgt, dat je duels moet aangaan. Maar dat is niet zo. Als die opdondertjes in kleine ruimtes gaan spelen, wordt het juist moeilijker voor grotere, fysiek sterkere spelers. De kleinere spelers bewegen veel, lopen door elkaar en ze gaan alle kanten op. Voor de groten is het daardoor moeilijk in duel te komen, ze lopen maar te zoeken naar die kleintjes. Barcelona is net een stel muizen, het gaat ritsj, roetsj door elkaar heen.’

En, in het Barcelona van Pep ritsj-roetsjte natuurlijk Lionel Messi, ’s werelds beste voetballer. Als de muisjes dreigden vast te lopen in hun door-elkaar-lopen-voetbal was er altijd die Argentijnse Supermuis die uitkomst bood. Als het tiki-taka, zoals dat snelle, korte samenspel wel werd genoemd, maar niet tot een doektreffende afronding wilde komen, riep Messi om de bal. En dan passeerde hij een mannetje of wat en schoot of liep hij de bal in het doel. Dat alles gebeurde met zo veel raffinement en schoonheid, dat zelfs een mopperkont als Willem van Hanegem er bij zat te stralen.

Tegenstanders op het verkeerde been zetten (figuurlijk, maar ook letterlijk), ze afbluffen, de eigen zwakheden verhullen, of juist de zwakte tot sterkte maken, dat gold voor ’s werelds beste landenploeg van 2014  net zo goed als voor het ongenaakbare clubteam FC Barcelona. Duitsland, niet beschikkend over typische ‘defensiespecialisten’, speelde de bal snel en zorgvuldig rond, ver van het eigen doel, het complete elftal ingesteld op de aanval, tot de keeper aan toe. Manuel Neuer kwam ver zijn doel uit, om als een soort vrije verdediger te fungeren. Daardoor kon de Duitse defensie volstaan met drie verdedigers. En als Neuer de bal voor zijn voeten kreeg, knalde hij ‘m niet blind naar voren, maar speelde hij op maat een medespeler aan, eventueel met een subtiel boogje over een tegenstander heen, of met een afgemeten dieptepass. De doelman als bluffer, het maakte Neuer tot een wereldkeeper met een geweldige uitstraling.

Gary Lineker, oud topvoetballer en anchorman van BBC’s Match Of The Day zei ooit: ‘Voetbal is een simpel spel: 22 man strijden negentig minuten om de bal en aan het eind hebben de Duitsers gewonnen.’

Die gevatte definitie sloeg op het weinig frivole vechtvoetbal waarmee West-Duitsland lange tijd succesvol was. Het vaak gortdroge spel was gebaseerd op kracht, loopvermogen en strijdlust (Kampfgeist). Winnen in de laatste minuten was een Duitse specialiteit, niet gebaseerd op toeval, maar op het simpele gegeven dat de Mannschaft doorgaans over een betere conditie beschikte en op de valreep meer reserves kon aanspreken.

Linekers simple game-qoute werd opgetekend na het WK van 1990 toen Duitsland een saaie wereldkampioen werd die in de halve finale met strafschoppen van Engeland won. Wat de Engelse spits Lineker er maar  mee wilde zeggen was dat je tegen de Duitsers nog zo goed kan voetballen, zelfs het beste van het spel kan hebben en denken dat je ze gaat verslaan, als het is afgelopen, blijkt toch dat zij hebben gewonnen.

In 1996 won Duitsland ook het Europees Kampioenschap in Engeland, met zo mogelijk nog geestdodender spel. Maar toen stortte het Duitse voetbalrijk ineens in elkaar. Door gemak- en behoudzucht was modernisering van het voetbal uitgebleven, en omdat de concurrentie zijn spel wel vernieuwde, onder meer door het atletische vermogen op te voeren, verloor het Duitse voetbal zijn fysieke en conditionele overwicht. Strompelend baanden de Duitsers zich een weg door de grote toernooien en gingen vroegtijdig onderuit. Hun spel zag er onbeholpen uit, hun strijdlust was soms potsierlijk, omdat die lang niet meer toereikend was.

Na een afgang op EURO 2000, het door Nederland en België georganiseerde EK, luidde overal in voetballand Duitsland de noodklok. Het voetbalvolk kwam direct in actie, koppen werden bij elkaar gestoken, er werd geanalyseerd en geconcludeerd dat het de hoogste tijd was voor innovatie en transformatie. De Duitse bond (DFB) en de clubs gingen aan de slag en verrichten een semi-wetenschappelijk voetbalwonder.

Wat veranderde er?

Trainers werden niet langer per definitie gerekruteerd uit het aanbod van ex-voetballers met een flinke staat van dienst, maar jonge, theoretisch geschoolde trainers werden kansen geboden. Het old boys network werd geregeld opzij geschoven, om ruimte te maken voor de vernieuwende academici, ook wel de laptop-trainers genoemd.

Het Duitse voetbal stak ook zijn licht op in het buitenland, in Nederland en Spanje waar jeugdopleidingen technisch vaardige en creatieve spelers voortbrengen, en in Frankrijk waar op de voetbalscholen pedagogiek een belangrijke rol speelt. En daarbij werd elke profclub in Duitsland verplicht een eigen jeugdopleiding te beginnen.

Het resultaat was verbluffend. Het Duitse voetbal onderging een metamorfose, het vond nieuwe voetballers uit. Hollende en knallende mannetjesputters veranderden in dribbelende en passende totaalvoetballers. En leunen op een versterkte verdediging veranderde in een volledig op de aanval gerichte strijdwijze.

Duitsland-Argentinië, finale WK, stand 0-0, diep in de tweede helft van de verlenging. Op de linkerflank perst André Schürrle er nog een geweldige rush uit. Zijn voorzet bereikt Mario Götze die vrij voor het Argentijnse doel staat. Balaanname op de borst, controle, volley, goal.

En aan het eind hebben de Duitsers toch weer gewonnen. Net als vroeger, maar er is een groot verschil: de Duitsers winnen met prachtig voetbal.

Wilt u weten hoe een een doelgericht team kunt worden? Doe dan De Voetbaltest en ontdek de teamrollen en de ideale teamopstelling! Bel ons op 0626961659 of mail info@schateiland.com. Wil je het e-boek ‘Doelgerichte teams’ ontvangen? Dan horen wij dat graag!

Deel dit bericht...Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on Google+Email this to someone
Geplaatst in Teamrollen | Getagged |

De 5 Gouden tips voor de OR en een onwelwillende bestuurder

Sommige bestuurders zien de ondernemingsraad als een vervelend obstakel. Zij proberen de OR vakkundig te omzeilen. De OR krijgt informatie niet of te laat en wordt achteraf geconfronteerd met genomen besluiten van de bestuurder. De OR blijft het maar proberen, maar de bestuurder wil gewoon niet. Hierdoor functioneert de OR eigenlijk niet. Wat doe je met een onwelwillende bestuurder? Lees hier onze tips.

  1. Vraag om een overleg over de samenwerking
    Als de bestuurder stelselmatig de rechten van de ondernemingsraad negeert, zal dit allereerst serieus besproken moeten worden. Plan een overleg, agendeer de samenwerking als enige onderwerp en bereid je goed voor. Tijdens het overleg bespreek je aan de hand van concrete voorbeelden dat de OR zo zijn werk niet kan doen en dat de OR samenwerkingsafspraken wil maken. Doe een voorstel voor afspraken over procedures, doorlooptijden, frequentie van het overleg, vaststellen van de agenda, etc. Er zijn weinig bestuurders die een gesprek over de samenwerking zullen weigeren. Dat zou ook niet slim zijn. Als een rechter later gaat toetsten of de bestuurder juist heeft gehandeld, spreekt het weigeren van een gesprek niet in zijn voordeel. Leg daarom als OR wel vast dat je dit voorstel hebt gedaan.
  1. Stuur een briefje
    Als de aansporingen en de samenwerkingsafspraken niet werken, stuur dan een briefje aan de bestuurder. In dit briefje ‘informeer’ je de bestuurder over de rechten van de OR. Met name over het recht om geïnformeerd te worden, dat de OR betrokken moet worden bij een voorgenomen besluiten, om welke gevallen de bestuurder langs de OR moet, etcetera. Je kunt deze brief zelf sturen. Als de situatie er om vraagt, kan een brief op advocatenpapier ook helpen.
  1. Stel bemiddeling voor
    Als je er evengoed toch niet uit komt met de bestuurder, stel dan voor om een onafhankelijke derde te laten bemiddelen. Leg uit dat je als bestuurder en OR nou eenmaal tot elkaar veroordeeld bent en je elkaar nodig blijft hebben. Voor bemiddeling kan je kiezen voor de bedrijfscommissie. Het nadeel daarvan is dat deze weg wat traag en nogal juridisch is. Je kunt ook kiezen voor de raad van commissarissen die met enige afstand betrokken is bij belangrijke besluiten. Het beste alternatief is waarschijnlijk een mediator. Deze kan vanuit beide belangen tot een oplossing proberen te komen en deze zo nodig vastleggen in een convenant. Ook mediation kan op niets uitlopen als de bestuurder niet wil.
  1. Vraag naleving aan de rechter
    Als dit allemaal niet lukt ontstaat de meest lastige situatie voor de medezeggenschap. Gaan we naar de rechter? Het nadeel is dat de relatie onder grote druk komt te staan. Het alternatief kan zijn dat de OR nooit meer serieus zal worden genomen door de bestuurder. Het is kiezen uit twee kwaden. Soms heeft een OR niets te verliezen en is de weg naar de rechter de enige overgebleven optie. De rechter toetst ‘marginaal’ of de bestuurder de procedures juist heeft gevolgd. Grote kans dat de rechter de OR gelijk zal geven. Zeker als de OR kan aantonen zelf al alles geprobeerd te hebben.
  1. Werk hard aan de normalisering van de verhoudingen
    Een gerechtelijke procedure slaat diepe wonden. Soms kan het ook de wake up call zijn die de bestuurder nodig had. Hoe het ook zij: je moet met elkaar door. Net als in een (arbeids)relatie ben je tot elkaar veroordeeld. Het is daarom belangrijk om als OR ook na de procedure opnieuw de bereidheid te laten zien om samen te willen werken. Ook al is dat misschien als een boer met kiespijn. Echt gezellig zal het wel voorlopig niet meer worden met deze bestuurder.

Wil je weten hoe Schateiland je kan helpen bij het verbeteren van de relatie met de bestuurder, bel ons op 0626961659 of mail info@schateiland.com. Wij helpen je graag verder!

Deel dit bericht...Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on Google+Email this to someone
Geplaatst in OR-cursus en training | Getagged , , |

De 5 Gouden tips voor het gebruiken van het initiatiefrecht

De meeste ondernemingsraden hebben gehoord van het initiatiefrecht (artikel 23 lid 3 WOR). Toch wordt dit recht weinig benut. Het is een mooie bevoegdheid om eigen onderwerpen te agenderen en daarmee meer invloed te krijgen. Hier 5 Gouden tips voor het benutten van het initiatiefrecht.

  1. Staar je niet blind op de bijzondere bevoegdheden
    Ondernemingsraden beperken zichzelf weleens te veel. Zij zijn hoofdzakelijk bezig met advies- en instemmingsaanvragen, de zogeheten ‘bijzondere bevoegdheden’. Belangrijk werk dat zeker goed moet gebeuren. Je mist daarmee alleen de kans om zelf onderwerpen op de agenda te zetten. Ook al heb je over een bepaald onderwerp geen recht van advies of instemming, praat gewoon mee. De bestuurder weet vaak ook niet zo precies wanneer de OR wel en niet wettelijk bevoegd is.
  1. Bedenk dat het initiatief overal over mag gaan
    De ondernemingsraad kan het initiatiefrecht gebruiken in het kader van zijn ‘stimulerende taken’. De initiatieven kunnen dus gaan over de naleving van de arbeidsvoorwaarden en over de arbeidsomstandigheden. Maar initiatiefvoorstellen mogen overal over gaan, ook over de kleur van het tapijt zolang het belangrijk is voor het bedrijf en de werknemers. Ook over iets dat je opvalt bij het bestuderen van de financieel economische informatie of de informatie over het sociaal beleid. Ziet de OR ergens kansen of bedreigingen? Je kunt de bestuurder verrassen met onderwerpen die hij zelf over het hoofd ziet. Waak er voor om met details of non-issues te komen. Ga ook niet teveel op de stoel van de bestuurder zitten.
  1. Betrek de medewerkers bij het formuleren van een initiatief
    Om de zeggingskracht en de slagingskans van initiatiefvoorstellen te vergroten, is het raadzaam om medewerkers te betrekken. Zeker ook omdat de bevoegdheid niet altijd uit de wet voortvloeit en het draagvlak van medewerkers beter groot kan zijn. Medewerkers betrekken kan door actief signalen op te vangen over bijvoorbeeld regelingen die niet goed of niet consequent worden uitgevoerd. Het kan ook zijn dan je in het kader van medezeggenschap nieuwe stijl samen met een aantal medewerkers een initiatiefvoorstel opstelt.
  1. Doe een schriftelijk voorstel voor een te nemen besluit
    Meepraten is goed, een schriftelijk voorstel is beter. Zorg dat je als ondernemingsraad goed met argumenten toelicht waarom je het voorstel doet. De formele weg is dan dat het voorstel ‘ten minste éénmaal’ in een overlegvergadering moet worden besproken. Na het overleg moet de bestuurder volgens artikel 23 lid 3 van de WOR zo spoedig mogelijk schriftelijk beargumenteerd meedelen of en in hoeverre hij het voorstel overneemt. De bestuurder kan het voorstel dus niet zomaar mondeling afwimpelen.
  1. Let op dat de bestuurder een schriftelijk besluit neemt over het initiatief
    De bestuurder weet vaak niet dat hij verplicht is om een besluit te nemen op het voorstel. Een reactie op de inhoud van het voorstel volstaat dus niet. De bestuurder kan drie dingen doen: hij besluit het voorstel niet over te nemen, hij besluit het deels over te nemen of hij besluit het geheel over te nemen. Meer smaken zijn er niet. Een initiatiefvoorstel kan op deze manier dus daadwerkelijk leiden tot een concreet resultaat.

Wil je weten hoe Schateiland jouw OR kan helpen bij het bedenken of schrijven van een initiatiefvoorstel, bel ons dan op 0626961659 of mail ons op info@schateiland.com.

Deel dit bericht...Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on Google+Email this to someone
Geplaatst in OR-cursus en training | Getagged , , |

De 5 Gouden tips voor een OR met een internationale moeder

Veel Nederlandse ondernemingen zijn onderdeel van een internationale organisatie. Besluiten over het bedrijf worden in het buitenland genomen. De Nederlandse bestuurder presenteert deze besluiten vaak als een voldongen feit. De ondernemingsraad staat buiten spel. Of toch niet? Hoe krijg je als Nederlandse ondernemingsraad grip op internationale besluiten. Lees hier onze 5 Gouden tips voor een OR met een internationale moeder.

  1. Leg uit aan de bestuurder wat de rechten van de OR zijn
    De bestuurder kan zich niet verschuilen achter de holding. Hij heeft de wettelijke verplichting om voorgenomen besluiten die Nederland betreffen voor te leggen aan de OR. Soms weet de bestuurder dat oprecht niet. Daarom zal de OR dat duidelijk uit moeten leggen. Als je het dan heel eerlijk uitlegt, moet je er ook bij vertellen dat de OR rekening moet houden met het concernbelang. Dat houdt in dat de OR niet alleen moet kijken naar de impact op Nederland maar ook naar de redenen waarom het besluit beter kan zijn voor (de continuïteit van) het concern als geheel.
  1. Trek samen op met de bestuurder
    Vaak wordt de bestuurder zelf ook wat overvallen door internationale besluiten. Hij moet soms even slikken als er internationaal wordt besloten over ‘zijn’ onderneming. De bestuurder kan er belang bij hebben om samen met de OR op te trekken. Door de juridische positie van de OR te gebruiken, kan hij namelijk meer invloed krijgen op de internationale besluitvorming. Overleg daarom open over hoe je elkaars belang kunt dienen. In de internationale verhoudingen lopen de belangen van bestuurder en OR vaak parallel. Het komt dan ook regelmatig voor dat de bestuurder en de OR met succes internationale besluiten voorkomen of terugdraaien. Het opsturen van een Engelstalige versie van de WOR naar de board kan wonderen doen.
  1. Let op bij internationale besluiten met grote impact op Nederland
    Soms wordt er vanuit het hoofdkantoor met name over de Nederlandse onderneming besloten, bijvoorbeeld bij het sluiten of verhuizen van een fabriek. Als er sprake is van een complex besluit met verstrekkende gevolgen voor Nederland dan rust op de bestuurder de verplichting om de OR al eerder te informeren en te betrekken. Al staat het misschien niet zo letterlijk in de WOR, de bestuurder moet handelen in de geest van het medezeggenschapsrecht. Dat houdt in dit voorbeeld in dat het logisch is om de OR eerder en actiever te betrekken. Voor de liefhebbers: lees hierover de uitspraak van de rechter in de Nalco-zaak.
  1. Stel je stevig op bij internationale besluiten over ‘artikel 27-onderwerpen’
    Bij internationale besluiten die gaan over overnames, reorganisaties, investeringen, etcetera zal het concernbelang zich vaak verzetten tegen een al te sterke invloed van de OR. Bij ‘artikel 27-onderwerpen’ (vaak HR-regelingen) is dat eerder andersom. Het instemmingsrecht is in Nederland een sterk recht. Het concernbelang zal dan ook niet snel zo belangrijk zijn dat het zwaarwegend genoeg is om af te wijken van de Nederlandse HR-regeling. Wat kan een concern er op tegen hebben dat er in Nederland (afwijkende) afspraken worden gemaakt over beoordelen, opleiding, privacy, etc.? Hier moet de holding dus van goeden huize komen om de OR buiten spel te zetten.
  1. Check of je misschien aan tafel moet met de internationale bestuurder
    Soms wordt de Nederlandse onderneming stelselmatig buiten de internationale besluitvorming gehouden. De Nederlandse onderneming wordt geacht gewoon de besluiten te implementeren. De bestuurder heeft feitelijk geen invloed op de besluitvorming. Hij fungeert als zetbaas of zelfs pion. Vooral Angelsaksisch geleide bedrijven hebben hier een handje van. Als het zo is dat de moeder een dusdanige invloed op de besluitvorming over de Nederlandse onderneming heeft, zou misschien de internationale bestuurder als ‘mede-ondernemer’ de logische gesprekspartner van de OR moeten zijn. Je kunt het altijd voorstellen.

Wilt u weten hoe Schateiland u kan helpen bij het krijgen van invloed op internationale besluiten, mail ons dan via info@schateiland.com of bel ons op 06-26961659.

Deel dit bericht...Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on Google+Email this to someone
Geplaatst in OR-cursus en training | Getagged , |

De 5 grootste misverstanden over vernieuwing van de medezeggenschap

Vernieuwing van de medezeggenschap is het belangrijkste thema voor veel ondernemingsraden. Dat is terecht. Het is goed om de OR uit de ivoren toren te halen en om de medewerkers beter te betrekken bij de besluitvorming. Toch ontstaat er bij veel ondernemingsraden begripsverwarring en onduidelijkheid over vernieuwing. En nieuw is niet altijd beter. Tijd dus om de 5 belangrijkste misverstanden uit de weg te ruimen.

  1. Omdat wij zelfsturing hebben ingesteld, is er geen ruimte meer voor de OR
    De ondernemingsraad is overbodig als de medewerkers zelfsturend worden. Zij nemen immers zelf de besluiten. Zeggenschap en medezeggenschap smelten samen. Hiermee is de ondernemingsraad overbodig geworden. Dit lijkt een logische redenering die je vaak van bestuurders hoort. Hij klopt alleen niet omdat de medewerkers geen zeggenschap hebben over de in artikel 25 en artikel 27 genoemde onderwerpen. Zij mogen hooguit besluiten over de manier waarop ze hun werkzaamheden invullen en soms beoordelen medewerkers elkaar in zelfsturende teams. Maar medewerkers of teams gaan niet over overnames, belangrijke investeringen, reorganisaties en ook niet over regelingen zoals pensioen, winstdeling, privacy, etcetera. Daar gaat de OR over. De OR wordt geacht het belang van alle medewerkers én de organisatie te dienen. En dat blijft zo tot de wet wordt gewijzigd.
  1. De medezeggenschap moet vernieuwen
    Sommige adviseurs van ondernemingsraden doen alsof de ondernemingsraden het nu helemaal fout doen. De OR moet zich radicaal vernieuwen. Dat is lang niet altijd nodig. Veel ondernemingsraden functioneren uitstekend zonder een vernieuwingstraject. Zij zijn al voldoende naar buiten gericht, transparant, weten wat er speelt en agenderen signalen met succes bij de bestuurder. Zij kennen hun weg en weten de juiste medewerkers te betrekken of betrokken en kundige medewerkers in de OR te krijgen. Een proactieve, effectieve en invloedrijke ondernemingsraad hoeft niet te vernieuwen. Vernieuwing is immers geen doel op zichzelf.
  1. Medewerkersparticipatie leidt tot beter medezeggenschap
    Op papier ziet het er vaak goed uit: er komt een kern-OR met een aantal klankbordgroepen waarin medewerkers participeren die de nodige kennis er ervaring hebben met bepaalde onderwerpen. De OR hoeft niet meer alles zelf te weten maar maakt gebruik van de medewerkers in de organisatie. Een aantal vernieuwingstrajecten is inmiddels echter in schoonheid gestrand om vooral twee praktische redenen. De eerste reden is dat de bereidheid en beschikbaarheid om te participeren (op termijn) tegenvalt. Niet iedereen kan of wil naast zijn werk in werkgroepen participeren. Hierdoor komt de kwaliteit en de continuïteit van de besluitvorming nieuwe stijl onder druk te staan. De tweede reden is dat het de (kern-)OR niet altijd in staat is om de breder opgezette besluitvorming effectief te faciliteren. Dat vraagt namelijk ook om andere vaardigheden zoals voorzitten, leidinggeven, projectmanagement en netwerken. En die zijn nou net niet altijd zo ruim voor handen bij OR-leden.
  1. De vernieuwde medezeggenschap kan wel met minder mensen toe
    Ook een logische gedachte. Als je medewerkers laat participeren, hoeft de OR het inhoudelijk werk niet zelf te doen. De werkgroepen bereiden onderwerpen voor zoals dat ‘vroeger’ in de (onderdeel) commissies ging. Echter, voor de OR komt er belangrijk werk bij: het faciliteren van de breder opgezette besluitvorming. De OR moet ervoor zorgen dat de onderwerpen worden belegd bij de juiste mensen, dat er een duidelijke opdracht is, dat ze door deels zelf te participeren op de hoogte blijven, dat ze aansturen op een voorstel, de tijdslijnen in de gaten houden en zorgen voor besluitvorming in de OR. Daarnaast blijft de OR de gesprekspartner van de bestuurder over alle WOR-onderwerpen en zal de OR verantwoordelijk blijven voor de communicatie met de achterban. Het is dus niet gezegd dat de OR wel even kan worden gehalveerd.
  1. Invoering van zelfsturing is de reden voor vernieuwing
    Zelfsturing is vaak de aanleiding voor vernieuwing medezeggenschap. Dat komt omdat deze manier van organiseren de discussie over de rol van de medezeggenschap triggert. Zelfsturing is een aanleiding maar zeker geen voorwaarde voor vernieuwing. Het is zeer goed mogelijk om de medezeggenschap te vernieuwen zonder de invoering van zelfsturing. Eigenlijk staat het beter laten participeren van medewerkers los van zelfsturing. Vernieuwing kan in alle organisaties zorgen voor betere medezeggenschap. Of niet.

Wil je weten hoe Schateiland jouw ondernemingsraad kan helpen bij het op een praktische en haalbare manier vernieuwen van de medezeggenschap? Bel ons dan op 06-26961659 of mail naar info@schateiland.com. Wij denken graag met u mee.

Deel dit bericht...Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on Google+Email this to someone
Geplaatst in OR-cursus en training | Getagged , , |

5 Gouden tips voor de nieuwe OR van gemeente

Bij veel gemeenten is net een nieuwe OR gekozen. Spannende tijden met onderwerpen als vernieuwing, fusies, zelfsturing en flexibilisering. Ga niet meteen over tot de orde van de dag. Maak als OR van de gemeente een vliegende start als ondernemingsraad!

1) De eerste klap is een daalder waard
Zodra er nieuwe OR-leden bij de ondernemingsraad komen, start de OR als team opnieuw. Volgens de theorie ontstaan patronen in een team al vrij snel. Een succesvolle OR is teamwork. Besteed dus al zo vroeg mogelijk na de verkiezingen tijd aan het vormen van een team met de nieuwe ondernemingsraad, bijvoorbeeld in een basistraining voor de startende OR. Voor je het weet sneeuwen de leden die nieuw in de OR zijn onder. Bijvoorbeeld door de kennis van OR-leden uit de vorige zittingsperiode of het stempel dat de ‘oude’ voorzitter op de vergadering drukt. Gebruik het momentum van de start voor een ondernemingsraad nieuwe stijl.

2) Verdeel de rollen en taken op basis van ieders kwaliteiten
Niet iedereen is een goede voorzitter of secretaris. Sommige mensen zijn meer van de inhoud, anderen vinden het juist leuk om contact te hebben met de achterban of om een presentatie te houden. Zorg dat je met de nieuwe ondernemingsraad de kwaliteiten en drijfveren op teamrollen van de nieuwe OR-leden ontdekt. Niet iedereen hoeft alles te kunnen. Wie is meer creatief? Of juist beter in structureren en organiseren? Wie is daadkrachtig? Wie is sensitief en kan goed bemiddelen? Als je weet wat iedereen kan, maak je optimaal gebruik van álle OR-leden.

3) Spreek af hoe je wilt samenwerken
De neiging bestaat om meteen maar te beginnen met vergaderen over inhoudelijke onderwerpen. Neem als startende OR ook eens de tijd om de onderlinge verwachtingen en de samenwerking te bespreken. Dat is in het begin makkelijker dan wanneer je al een tijdje bezig bent. Wat is ieders motivatie en ambitie voor de komende zittingsperiode? De één kan of wil meer tijd in de OR investeren dan de ander. Maak afspraken over vergaderen, de communicatie, commissies (OC’s) en de ruimte die de voorzitter/het DB krijgt. Als de verwachtingen vanaf het begin reeël zijn, is de kans op irritatie het kleinst.

4) Stel samen prioriteiten
Bij de start van de ondernemingsraad komen er veel dingen op de OR af. Lopende dossiers, werk dat in commissies wordt gedaan, wet- en regelgeving en nieuwe onderwerpen. Niet alles is belangrijk en niet alles is urgent. Spreek met elkaar af welke drie onderwerpen voor het komende jaar prioriteit moeten krijgen. Maak per onderwerp een plan van aanpak en ga daarmee aan de slag. De rest is even wat minder belangrijk. Dat geeft lucht.

5) Maak de nieuwe OR interessant: laat iedereen zich ontwikkelen
Natuurlijk heb je gekozen voor OR-lidmaatschap om de belangen van je collega’s te behartigen. Dat neemt niet weg dat je in de OR zélf de kans hebt om je verder te ontwikkelen. In de toch wat geïsoleerde omgeving van de OR kun je werken aan nieuwe competenties waar de OR wat aan heeft en jij zelf ook. Zo snijdt het mes aan twee kanten. Wacht ook daarmee niet te lang. Bespreek als nieuwe ondernemingsraad dus niet alleen wat iedereen kan, maar ook wat de OR-leden willen leren. Dat motiveert en maakt werken in de OR ook leuk.

Als ondernemingsraad bij een gemeente of provincie heeft u vaak te maken met specifieke onderwerpen zoals omgaan met het maatschappelijk krachtenveld, omgaan met het politiek primaat, de verhouding tot het Gemeentelijk Overleg (GO), de relatie met CAR-UWO, binden en boeien van medewerkers, effectiever leren werken, vernieuwing, diversiteit en zelfsturing. Daarnaast kunnen ondernemingsraden bij gemeenten en provincies soms leren wat doelgerichter te werken en effectief te vergaderen.

Volg daarom als ondernemingsraad van een gemeente of een provincie een speciale maatwerk OR-training of -cursus voor de medezeggenschap. In deze OR-trainingen en -cursussen wordt aandacht besteed aan specifieke onderwerpen en aan vaardigheden als vergadertechniek, doelgericht samenwerken en elkaar aanspreken (feedback geven en ontvangen).

Wij hebben veel ervaring met OR-trainingen en -cursussen voor ondernemingsraden van gemeenten en provincies. Zo werken wij onder meer voor de ondernemingsraad van de gemeente Rotterdam, Lisse, Leiderdorp, Zwolle, Alphen aan de Rijn, Borsele, Bunnik, Oostvoorne, Leusden en voor de ondernemingsraden van de provincies Zuid-Holland, Flevoland en Limburg.

Wil je weten hoe wij jouw nieuwe ondernemingsraad kunnen helpen bij het maken van een vliegende start? Bel ons dan op 06 26961659. Of bekijk onze OR-training voor de startende ondernemingsraad ‘Samen starten in de ondernemingsraad’. Lees ook onze 5 ‘Gouden tips voor de ondernemingsraad van de gemeente‘.

Deel dit bericht...Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on Google+Email this to someone
Geplaatst in Geen categorie |

Teamrollen in het zonnetje – Spits Marco van Basten – Doe de teamrollentest!

Nobody’s perfect but a team can be! (Belbin). In ieder team heb je verschillende teamrollen nodig: iemand die scoort, creatief is, afmaakt, het spel verdeelt, hard op de bal loopt, het doel in de gaten houdt en iemand die dekking geeft. In deze blog zet Jaap Visser steeds een van de acht teamrollen in het zonnetje. Deze week spits Marco van Basten.

Marco van Basten holt het veld van San Siro op, voor zover hollen met zijn verruïneerde rechterenkel nog mogelijk is. Het is 18 augustus 1995 en de ploegen van AC Milan en Juventus staan gereed voor een oefenwedstrijd. Van Basten is in burger, hij draagt een spijkerbroek, bruin suède jackie en een roze overhemd. Het stadion kom als één man overeind. De supporters van de thuisploeg, Milan, begrijpen wat San Marco, hun geliefde wondermidvoor, komt doen: hen gedag zeggen. Een dankbaar applaus stijgt op, zwelt aan en weerkaatst tussen de volle tribunes van San Siro. ‘Grazie Marco, eeuwig bedankt voor alles!’, roept een spandoek.

Op zijn zevende beschikte Marco van Basten (31 oktober 1964) al over zo veel voetbaltechniek dat zijn vader Joop zei: ‘Het kan niet anders, dit wordt een international’. Tien jaar later debuteerde Marco in Ajax 1, als vervanger van Johan Cruijff, en hij maakte meteen een doelpunt, met de kop. Van Basten ontwikkelde zich als midvoor van Ajax tot een doelpuntenmaker van uitzonderlijke klasse. Op zijn 21ste maakte hij in 26 competitiewedstrijden het onwaarschijnlijke aantal van 37 doelpunten waarmee hij topscorer van Europa werd.

Marco scoorde uit alle hoeken en standen, met de kop, met de rechter- en de linkervoet, hij maakte simpele en ingewikkelde goals, hij maakte het werk van anderen af, maar hij rondde ook aanvallen af die hij zelf opzette. Eén ding hadden al die doelpunten gemeen, ze werden stijlvol gemaakt. Van Basten deed alles sierlijk, hij was een stilist in alles wat hij deed, zelfs tackelen, of een knal uitdelen, deed hij met stijl. Van Basten wist aanslagen te ontwijken dankzij zijn intuïtie en lenigheid, maar werd soms ook vol geraakt. Hij incasseerde vaak en sloeg dan terug met fabuleus spel en beslissende goals, maar zo nu en dan ook met een corrigerende trap of klap.

Na 129 doelpunten in 133 competitiewedstrijden voor Ajax ging hij vorstelijk betaald spitsenwerk in de Italiaanse Serie A verrichten. Bij AC Milan was het afzien in de punt van de aanval waar hij vaak geïsoleerd stond en zichzelf moest zien te redden in gevechten op leven en dood met beulsachtige voorstoppers. Van Basten deed het stoutmoedig en hij zegevierde vaak zo overtuigend dat hij twee keer werd verkozen tot Europees voetballer van het jaar en zelfs één keer tot wereldvoetballer van het jaar.

Maar de spitsenarbeid in het land van de verdedigingsspecialisten sloopte hem. En door zijn soms niet te beteugelen aandrang zijn belagers met gelijke munt terug te betalen, sloopte hij ook zichzelf een beetje.

Zijn vloeiende bewegen en dat ogenschijnlijk achteloos scoren, deed vermoeden dat het hem allemaal geen moeite kostte. Daarover zei hij eens: ‘Ik kom nonchalant over, mensen denken dat ik te weinig doe met mijn talent, dat het me niet interesseert, maar dat is schijn. Ik ben bloedfanatiek. Ik ben een fanaat, die serieus leeft, maar ook iemand met buien.’

In de zomer van 1995 is Marco van Basten nog maar dertig en staat hij al meer dan twee jaar buitenspel. Zijn enkels, vooral de rechter, zijn verrot en operatie na operatie heeft geen verbetering gebracht. Alleen maar pijn en frustratie. Op 18 augustus heeft hij ’s ochtends besloten om wereldkundig te maken dat hij stopt, dat hij er geen gat meer in ziet. Die beslissing is twee weken eerder genomen, maar Van Basten heeft tijd nodig gehad om er mee naar buiten te kunnen treden. Zonder al te zeer door emoties te worden overmand.

Maar wanneer Heilige Marco een ereronde door San Siro maakt, weent het stadion. En in de dug-out zit Fabio Capello te schokschouderen. De trainer van AC Milan huilt omdat de schoonheid van het spel in de bloei is geknakt.

Wie speelt welke teamrol in jouw team? Doe De Voetbaltest en ontdek tijdens De Voetbaltraining de teamrollen en hoe jouw teamdoelen kunnen worden bereikt. Wil je meer weten over deze teamdag? Mail ons op info@schateiland.com of bekijk www.testje.team.

Deel dit bericht...Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on Google+Email this to someone
Geplaatst in Belbin, Teamrollen | Getagged , |

Teamrollen in het zonnetje – Vleugelspits Arjen Robben – Doe de teamrollentest!

Nobody’s perfect but a team can be! (Belbin). In ieder team heb je verschillende teamrollen nodig: iemand die scoort, creatief is, afmaakt, het spel verdeelt, hard op de bal loopt, het doel in de gaten houdt en iemand die dekking geeft. In deze blog zet Jaap Visser steeds een van de acht teamrollen in het zonnetje. Deze week vleugelspits Arjen Robben!

Op zijn laatste benen en met dat parmantige, driftige loopje van hem, snelt Arjen Robben naar het doel van Borussia Dortmund. Franck Ribéry rommelt de bal in de laatste minuut van de Champions League-finale het strafschopgebied in. Robben pikt ‘m op, snelt er mee door de verdediging van Dortmund en met de binnenkant van zijn favoriete linkervoet schuift hij de bal diagonaal langs de uitlopende keeper Roman Weidenfeller. Zachtjes, maar onvermijdelijk rolt de bal in het Dortmunder doel. Bayern München wint op 25 mei 2013 de Champions League, dankzij die verguisde en bejubelde Hollander.

Arjen Robben uit het  hoog-Groningse Bedum was zestien jaar jong toen hij debuteerde in de eredivisie. Met FC Groningen versloeg hij Feyenoord (1-0) en routinier Kees van Wonderen wist niet wat hem overkwam. ‘Wij kenden dat hele ventje niet. Hij kreeg de bal, komt op mij af, gooit er een schaar uit, en hup, er langs. Ongelooflijk.’

Onbevangen en eigenzinnig snelt Arjen Robben (23 januari 1984) naar de top. Hij doet wat in hem opkomt, vertrouwt op zijn snelheid en talent, draaft langs tegenstanders alsof die er niet staan, passeert binnen- en buitenom, gooit er zijn schijnbeweging (de schaar) uit en leeft zorgeloos bij de dag.

Totdat de verdedigers die hij achteloos voor schut zet hem zat zijn en op de korrel nemen. De vliegende linksbuiten krijgt schoppen en tot overmaat van ramp blijkt zijn stelsel van spieren en pezen niet optimaal bestand tegen zijn sprintsnelheid, accelaratievermogen en sprongkracht. Met grote regelmaat wordt Arjen geblesseerd of hij blesseert zichzelf. Het zondagskind ziet af en knokt terug, kweekt eelt op zijn ziel en wekt bewondering met doorzettingsvermogen tijdens het revalideren bij alweer een blessure .

Robben leert ook luisteren, naar bondscoach Marco van Basten bijvoorbeeld. Die geeft hem een cursus zelfverdediging. Arjen moet een zesde zintuig ontwikkelen, leren ruiken wanneer er van achter gevaar dreigt. En op zulke momenten niet gaan dribbelen, maar simpel spelen.

De raad van Van Basten neemt Robben ter harte, maar hij wapent zich tegen al te opdringerige en boosaardige opponent ook met een dubieus foefje: de Schwalbe. Arjen wordt een voetbalgrootheid die de gemoederen bezighoudt. Er zijn critici die hem verfoeien om zijn aanstellerige vallen en er zijn fans die hem bewonderen om zijn flitsende spel.

Linksbuiten Robben speelt veelvuldig op rechts, zodat hij naar binnen kan dribbelen en verwoestend kan uithalen met zijn schietgrage linker. Maar Arjen kan ook met zijn rechter knallen. Dat heeft hij bij PSV geleerd van de legendarische schutter Willy van der Kuijlen. ‘Skiete Willy’, zoals het kanon van PSV vroeger werd genoemd, nam hem als hulptrainer dikwijls apart na de training, om samen schietoefeningen te doen. Zo groeide Robbens chocoladebeen uit tot een schietbeen en werd hij een vleugelspits uit de categorie ‘extra plus’. Hij kan voorzetten geven met links en rechts, en zelf met links en rechts op doel schieten. Zijn natuurlijke aanleg en fanatisme brachten Arjen naar de nationale top, de bereidheid om extra te investeren in trainingsarbeid voerden hem naar de wereldtop.

Robben is een trotse voetballer die met de borst vooruit op zijn doel afgaat. Zijn geldingsdrang is groot, zijn ego eveneens, en in zijn scoringsdrift wil hij zijn solistische optreden wel eens te ver doorvoeren. In 2012 eiste hij in de competitietopper tegen Borussia Dortmund en in de finale van de Champions League tegen Chelsea een strafschop op. Hij miste beide keren, gevolg: geen landstitel en geen Europa Cup voor Bayern München. Ontgoochelde supporters vonden hem ineens een grote egoïstische eikel.

Maar nu, op een woensdagavond in het voorjaar van 2013, staat Arjen in het Londense Wembley met uitgestrekte armen voor een tribune uitzinnige Bayern-fans. ‘Wat?’, schreeuwt de Groninger, ‘wat nou?’ ‘Wir lieben dich Arjen’, brult de tribune, ‘wir lieben dich!

Wie speelt welke teamrol in jouw team? Doe De Voetbaltest en ontdek tijdens De Voetbaltraining de teamrollen en hoe jouw teamdoelen kunnen worden bereikt. Wil je meer weten over deze teamdag? Mail ons op info@schateiland.com of bekijk www.testje.team.

Deel dit bericht...Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on Google+Email this to someone
Geplaatst in Belbin, Teamrollen | Getagged , , |

Teamrollen in het zonnetje – middenvelder Willy van de Kerkhof – Doe de teamrollentest!

Nobody’s perfect but a team can be! (Belbin). In ieder team heb je verschillende teamrollen nodig: iemand die scoort, creatief is, afmaakt, het spel verdeelt, hard op de bal loopt, het doel in de gaten houdt en iemand die dekking geeft. In deze blog zet Jaap Visser steeds een van de acht teamrollen in het zonnetje. Deze week middenvelder Willy van de Kerkhof!

Willy van de Kerkhof is op het WK 1978 in Argentinië in de slotfase van Nederland-Oostenrijk mee naar voren gehold. Zoals hij zo vaak doet, voor de zekerheid, om hand- en spandiensten voor de aanvalslinie te verrichten, of om bij balverlies een vlotte uitbraak van de tegenstander te verijdelen. Linksbuiten Rob Rensenbrink heeft de Oostenrijkse verdediging weer eens zoek gespeeld en is in het strafschopgebied aanbeland. De grote uitblinker van Oranje wikt en weegt en schuift de bal dan richting penaltystip waar Van de Kerkhof helemaal vrij opduikt. De onzelfzuchtige vedette Rensenbrink gunt de onvermoeibare Manus van alles van het Nederlands Elftal een doelpunt op het allerhoogste niveau.

Willy van de Kerkhof is van 16 september 1951. Zijn broer René ook. De eeneiige tweeling uit Helmond maakte furore bij FC Twente en werd door trainer Kees Rijvers in 1973 mee naar PSV genomen. Omdat er in Eindhoven dringend behoefte was aan meer kracht, snelheid en explosiviteit in een team dat goed kon voetballen, maar vooral buiten Brabant te bescheiden was, te angstig, te slap.

Met de pijlsnelle en doelgerichte René als rechtsbuiten en de minstens zo rappe Willy op het middenveld braken voor PSV succesjaren aan. De gebroeders Van de Kerkhof gingen door roeien en ruiten en verhoogden de Eindhovense weerbaarheid zienderogen. PSV durfde op vreemde boden eindelijk van zich af te bijten.

De teamrol van Willy was een bijzondere. Hij was een middenvelder die voor balans tussen aanval en verdediging zorgde. Hij was de controleur van het team die bijsprong waar dat gewenst was. Hij repareerde de verdediging wanneer die lek sloeg en voegde zich bij de aanval wanneer die ondersteund moest worden. Hij rende achter tegenstanders aan om ze de bal af te pakken, maar was ook een betrouwbaar aanspeelpunt wanneer zijn team op balbezit speelde. Met zijn grote snelheid en enorme uithoudingsvermogen kon hij bijna overal tegelijk zijn.

Johan Cruijff had hem graag als zijn helpende hand bij het Nederlands Elftal. ‘Elke wedstrijd die ik speel, speel jij ook’, zei hij tegen Willy en hij hield woord. Bij PSV was Van de Kerkhof de meesterknecht van de excellerende Willy van der Kuijlen en op het WK 1978, toen Cruijff geen international meer was, van de weergaloze dribbelaar Robbie Rensenbrink. Deze spelbepalende en spelbeslissende leiders konden uitblinken bij de gratie van ‘een type Willy van de Kerkhof’, zoals het al snel ging heten, een voetballer die zichzelf wegcijfert voor het team en die voor de vedetten de vuile karweitjes opknapt.

De tweeling Van de Kerkhof mocht dan uit één eitje komen, de voetballers René en Willy verschilden danig van elkaar. De onstuimige aanvaller René was impulsief en licht ontvlambaar. En als hij had gescoord, spurtte René het hele veld over, uitzinnig van vreugde en zelfgenoegzaamheid. Willy was meer bedachtzaam, hij was net zo onvermoeibaar als zijn broer, maar stak zijn energie hoofdzakelijk in het klussen voor anderen, in het opruimen van de troep die zijn teamgenoten achterlieten. ‘De stofzuiger’, werd hij daarom wel genoemd. René was de egoïstische spits, Willy de sociale middenvelder. Maar ze respecteerden elkaar zeer en samen waren ze succesvol.

Op het WK van 1978 heeft Nederland zich met geluk door de groepsfase gewerkt, maar in de eerste wedstrijd van de kwartfinalepoule komt Oranje plotseling helemaal los. Dat is vooral ook te danken aan ‘ons Willy’ die in Cordoba weer overal op het veld te vinden is, die in het nauw gedreven ploeggenoten redt en ruimte schept voor de aanvallers. Aanvalsleider Rensenbrink is hem daar zo erkentelijk voor dat hij kapt met soleren wanneer hij Willy van de Kerkhof helemaal vrij voor het doel ziet komen. De stofzuiger krijg de bal en hapert niet: 5-1 voor Nederland.

Wie speelt welke teamrol in jouw team? Doe De Voetbaltest en ontdek tijdens De Voetbaltraining de teamrollen en hoe jouw teamdoelen kunnen worden bereikt. Wil je meer weten over deze teamdag? Mail ons op info@schateiland.com of bekijk www.testje.team.

Deel dit bericht...Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on Google+Email this to someone
Geplaatst in Belbin | Getagged , , |

Teamrollen in het zonnetje – mid-mid Dennis Bergkamp – Doe De Voetbaltest!

Nobody’s perfect but a team can be! (Belbin). In ieder team heb je verschillende teamrollen nodig: iemand die scoort, creatief is, afmaakt, het spel verdeelt, hard op de bal loopt, het doel in de gaten houdt en iemand die dekking geeft. In deze blog zet Jaap Visser steeds een van de acht teamrollen in het zonnetje. Deze week mid-mid Dennis Bergkamp!

Dennis Bergkamp moet op weg naar het doel van Newcastle United een beetje inhouden. De pass van links, van Robert Pirès, is niet helemaal zuiver. Met zijn rug naar het doel neemt Bergkamp de bal met links aan en laat hem met opzet van zijn voet springen, langs tegenstander Nikos Dabizas. Zelf draait hij om zijn as en om zijn bewaker Dabizas waardoor hij vrij voor het doel komt te staan. Met rechts schuift de nummer 10 van Arsenal de bal trefzeker langs keeper Shay Given. Het is een wondergoal, van een wondervoetballer.

Dennis Bergkamp (10 mei 1969) was een beetje een laatbloeier. In de jeugd van Ajax was hij goed, maar stak hij er niet bovenuit. Hij blonk vooral uit in bescheidenheid die grensde aan verlegenheid. Dennis Bergkamp speelde ook nooit in vertegenwoordigende jeugdelftallen. Maar hij ontwikkelde zich gestaag, in velerlei opzichten tegelijk. Hij werd technisch beter, tactisch slimmer en fysiek sterker.

Toen Johan Cruijff trainer van Ajax werd, zag het oog van de meester wat nog vrijwel niemand zag: dat Dennis Bergkamp zou kunnen uitgroeien tot een Europese topvoetballer. Cruijff zette de zeventienjarige Bergkamp in Ajax 1, als rechtsbuiten. Onbevangen spelend, gekoesterd en gesteund door Cruijff, kreeg hij het publiek al spoedig op de banken met snel, lichtvoetig aanvalsspel. Langzaam maar zeker kwam de laatbloeier tot volle ontplooiing.

Van rechtsbuiten werd hij midvoor en doelpuntenmaker. Zijn prachtige techniek en sierlijke bewegen maakten hem tot een bejubelde spits, vooral ook omdat zijn doelpunten doorgaans van grote schoonheid waren. Bergkamp was geen goalgetter, geen simpele afmaker van het voorwerk van zijn aangevers, maar veelal de stilist die op kunstzinnige wijze de kans op een doelpunt promoveerde tot een treffer die het publiek in vervoering bracht.

Een team werkt doelgericht samen als iedereen zijn natuurlijke teamrol zo goed mogelijk kan spelen (Belbin). In ieder team heb je verschillende teamrollen nodig: iemand die scoort, creatief is, afmaakt, het spel verdeelt, hard op de bal loopt, het doel in de gaten houdt en iemand die dekking geeft. In deze blog zet Jaap Visser steeds een van de acht teamrollen in het zonnetje. Deze week mid-mid Dennis Bergkamp!

Dennis maakte zijn knappe goals niet uit ijdelheid, niet om zichzelf op de borst te kunnen kloppen, maar omdat het mooiste voetbal zijn soort voetbal was, en naar zijn overtuiging ook het beste voetbal. Neem dat stiften van hem, de bal met een subtiele voetbeweging over de keeper liften. Daar kwam ook koele berekening bij. ‘Want wiskundig gezien’, legde hij eens uit, ‘geeft stiften een grotere kans op een doelpunt. Schiet je rechts of links van de keeper dan is het stukje doel waar de bal in kan veel kleiner dan wanneer je de bal over de keeper heen krijgt.’ Een typisch Bergkampiaanse wijsheid die aantoont dat Dennis niet louter op zijn gevoel voetbalde, maar ook met zijn verstand.

Al zijn kunde en kennis bundelde Bergkamp bij Arsenal, waar hij de nummer 10 werd die het Engelse voetbal moderniseerde. Zijn op techniek en inzicht gebaseerde spel werd als lichtend voorbeeld gezien in een competitie die van oudsher was gebaseerd op brute inzet en de orthodoxe ram naar voren.

Als spelbepaler, de centrale man op het middenveld, het schakelstation tussen verdediging en aanval, verdeelde hij het spel met korte en lange passes, met aanwijzingen en aansporingen, maar soleerde hij ook naar alweer van die prachtige treffers. Bij Arsenal sublimeerde hij tot de totale voetballer, de alleskunner die zijn medespelers inspireerde en voorging in het vermakelijkste aanvalsspel.

De grootste onder hen, Thierry Henry, was lyrisch over de man met wie hij een geweldige klik had. Bergkamp bereidde prachtgoals van Henry voor en andersom. Samen rafelden zij verdedigingslinies volledig uiteen. Henry over Bergkamp: ‘Dennis kon drie, vier zetten vooruitdenken. Volgens mij zag hij de aanval soms al in de kleedkamer voor zich.’

Tegen Necwastle United, op 2 maart 2002, is de totale Dennis Bergkamp misschien wel op zijn best wanneer hij techniek, ruimtelijk inzicht, lichtvoetigheid, lichaamsbeheersing en koelbloedigheid samenvoegt bij het maken van een van de mooiste doelpunten ooit vertoond in het Engelse voetbal. En de supporters van Arsenal zingen: ‘Walking along, singing along, walking in a Bergkamp Wonderland’.

Wie speelt welke teamrol in jouw team? Doe De Voetbaltest en ontdek tijdens De Voetbaltraining de teamrollen en hoe jouw teamdoelen kunnen worden bereikt. Wil je meer weten over deze teamdag? Mail ons op info@schateiland.com of bekijk www.testje.team.

Deel dit bericht...Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on Google+Email this to someone
Geplaatst in Belbin, Teamrollen | Getagged |

Teamrollen in het zonnetje – Aanvoerder Johan Cruijff – Doe De Voetbaltest!

Een team werkt doelgericht samen als iedereen zijn natuurlijke teamrol zo goed mogelijk kan spelen (Belbin). In ieder team heb je verschillende teamrollen nodig: iemand die scoort, creatief is, afmaakt, het spel verdeelt, hard op de bal loopt, het doel in de gaten houdt en iemand die dekking geeft. In deze blog zet Jaap Visser steeds een van de acht teamrollen in het zonnetje. Deze week aanvoerder Johan Cruijff!

Johan Cruijff kiest bij een vrije trap van linksbuiten Piet Keizer positie voor het doel van FC Internazionale. Wanneer zijn bewaker Gabriele Oriali naar voren stapt, doet Cruijff een stapje opzij. Dat verschaft hem net de ruimte om zichzelf met een klein aanloopje te lanceren op het moment dat de bal voor het doel komt. Cruijff reikt hoger dan wie ook in het strafschopgebied en zijn kopbal is hard en onhoudbaar. De Rotterdamse Kuip, decor van de finale van de Europa Cup voor landskampioenen, barst in luidkeelse jubel uit: 2-0 voor het Ajax van de grote leider Cruijff en aanvoerder Keizer.

Hendrik Johannes Cruijff (25 april 1947 – 24 maart 2016) was nog een iel jochie met moeilijke voeten toen hij zich brutaalweg mengde tussen de grote jongens van Ajax. Jopie, zoals ze hem noemden, had het hoogste woord te midden van de oudere, gelouterde profs, die later zouden zeggen: ‘Hij lulde je de oren van het hoofd en wist alles beter. Maar het mooie was: hij had bijna altijd gelijk.’

Eigenwijze Cruijffie was gezegend met zo veel talent en hij zag het spel zo scherp dat het in zijn optiek ‘nogal logisch’ was dat hij de touwtjes in handen nam in welk team hij ook speelde. Oudere spelers konden wat hem betrof de aanvoerdersband dragen, hij zette de lijnen uit waarlangs het spel diende te lopen.

Enkele aanpassingen in zijn voetbalschoenen deden hem steviger op zijn voeten staan en bovendien werd Jopie rap groter, breder en sterker. Daardoor, en door zijn bliksemsnelle bewegen, flitsende sprints, superieure timing en geniale ingevingen, werd hij een fenomeen op de midvoorpositie. Alvorens hij voor het avontuur, voor meer roem en voor heel veel geld naar Barcelona zou vertrekken, speelde hij acht seizoenen bij Ajax in de spits. Zes keer werd hij kampioen, drie keer won hij de Europa Cup en in 227 Eredivisiewedstrijden scoorde hij 184 keer. Hij was topschutter, maar tegelijk ook een meester in het voorbereiden van doelpunten die hij anderen liet maken. Hij leidde de aanval, maar coachte ook de spelers achter hem, tot de verdedigers aan toe. Wat heet, zelfs voor de keepers van Ajax (eerst Gert Bals en later Heinz Stuy) had hij dringende en dwingende adviezen.

Cruijff bemoeide zich overal mee, in en buiten het veld, waar hij zich ijverde voor een professionelere werkomgeving en betere honorering voor zichzelf en voor zijn medespelers. Jopie ging altijd en overal discussies aan en had altijd gelijk. Ook als hij dat niet had, want dan claimde hij het en niemand kon het van hem winnen. Alhoewel, bij Ajax won Keizer in de zomer van 1973 de stemming over het aanvoerderschap dat Cruijff een jaar eerder ook officieel was toebedeeld. De meeste van zijn ploeggenoten waren de overheersing door de alleskunner en betweter zat en verkozen Keizer als hun aanvoerder. Dat krenkte Cruijff in zijn tros en het was het zetje dat hij nodig had om definitief voor het buitenland te kiezen.

Bij Barcelona (en bij het Nederlands Elftal) liet Cruijff zich meer en meer uit de spits terugzakken, om de beulen in de Spaanse verdedigingen te ontlopen. Eigenhandig veranderde hij zijn teamrol, Cruijf werd de geniale regisseur die op het middenveld het spel nog meer naar zich toe trok. Als de leider (doorgaans gewoon weer met de aanvoerdersband) die zijn teams op sleeptouw nam, zou hij worden verkozen tot beste Europese voetballer van de twintigste eeuw.

Maar op 31 mei 1972, in een kolkende Kuip, is Johan Cruijff nog bovenal de midvoor van Ajax. Eerst straft hij als goaltjesdief een fout in de verdediging van Inter Milaan af om daarna gelijk een midvoor uit het Engelse krachtpatsersvoetbal springend en koppend de Europa Cupfinale te beslissen.

Cruijffie, de natuurlijke leider, kon alles.

Wie speelt welke teamrol in jouw team? Doe De Voetbaltest en ontdek tijdens De Voetbaltraining de teamrollen en hoe jouw teamdoelen kunnen worden bereikt. Wil je meer weten over deze teamdag? Mail ons op info@schateiland.com of bekijk www.testje.team.

Deel dit bericht...Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on Google+Email this to someone
Geplaatst in Belbin, Teamrollen | Getagged , , |

Teamrollen in het zonnetje – Verdediger Jaap Stam – Doe De Voetbaltest!

Een team werkt doelgericht samen als iedereen zijn natuurlijke teamrol zo goed mogelijk kan spelen (Belbin). In ieder team heb je verschillende teamrollen nodig: iemand die scoort, creatief is, afmaakt, het spel verdeelt, hard op de bal loopt, het doel in de gaten houdt en iemand die dekking geeft. In deze blog zet Jaap Visser steeds een van de acht teamrollen in het zonnetje. Deze week verdediger Jaap Stam!

Daar staat-ie dan, Jaap Stam uit Kampen, in de schijnwerpers van het voetbalgala van de krant De Telegraaf en het weekblad Voetbal International. Na vijf seizoenen noeste arbeid, maar ook uitgekookt spel in het betaalde voetbal is hij door zijn vakbroeders verkozen tot de beste van het land: Nederlands voetballer van het jaar. In zijn zondagse pak staat Stam een beetje verlegen te glunderen op het ereschavot met in zijn handen de Gouden Schoen. De verdediger van stavast moet even aan vroeger denken, aan zijn juniorentijd toen hij als doelgerichte draver vanaf het middenveld naar het vijandelijke doel denderde. Verdediger worden? Japie Stam van DOS uit Kampen moest er niet aan denken.

Als jonge middenvelder had hij op het voetbalveld de ruimte die hij met zijn snelheid goed wist te benutten. Mannetjes passeren en doelpunten maken, daar draaide het in zijn voetbalbeleving om. Maar bij de A-junioren zei zijn trainer op een dag zomaar ineens: ‘Japie, jij linksback’. Hij schrok zich een ongeluk. Gatsamme, dacht hij, da’s achter een man aanhollen, de bal afpakken en afspelen. Daarvoor zit ik niet op voetbal.

Maar Stam deed wat zijn trainer zei, ging linksback staan, holde achter aanvallers van de tegenpartij aan, haalde die in, pakte ze de bal af en holde langs de lijn mee naar voren. Hij kreeg er aardigheid in, want hij was voortdurend in de weer. De teamrol van opkomende linksback bleek hem op het iele lijf geschreven.

Kleine Japie, zoals ze hem noemden omdat hij de kleinste van het team was, begon ineens te groeien. In de lengte en in de breedte. Hij werd zowat een reus en kreeg een nieuwe bijnaam: De Rots van Kampen. Hij verhuisde naar het centrum van de verdediging waar hij voor het team nóg meer van waarde bleek dan als vleugelverdediger. De leergierige Stam bekwaamde zich in het hoogwaardige ‘defensiewerk’, hij leerde verdedigen op techniek.

Grote Jaap (17 juli 1972) gaat niet ondoordacht het duel met aanvallers aan, hij kleunt er niet blind in, nee, hij verovert de bal op slimme wijze. Hij neemt hem als het ware in bezit. Hij stopt tegenstanders niet alleen af, hij grijpt in en zorgt er voor dat zijn team meteen een tegenaanval kan opzetten. Stam is een knokker en een strateeg, hij is beresterk en technisch goed onderlegd, een onbaatzuchtige teamspeler die de verdediging stut, maar die ook gerust mee ten aanval kan. Japie schopt het al in zijn eerste seizoen aan de top bij PSV tot het Nederlands Elftal en maakt in de eredivisie zo’n verpletterende indruk op vriend en vijand dat die hem meteen en eensgezind tot voetballer van het jaar uitroepen.

Het is 1997 en Jaap Stam heeft geen idee wat hem nog te wachten staat in het voetbal. PSV, het Nederlands Elftal, de Gouden Schoen, heeft hij op zijn 25ste de top bereikt, zit hij aan zijn plafond?

Bij lange na niet. Als voetballer van het jaar staat Stam eigenlijk nog maar aan het begin. Hij blinkt uit tijdens het WK van 1998 in Frankrijk, verdient een transfer naar Manchester United en zal, als stopper van Lazio Roma en AC Milan, ook nog furore maken in de Italiaanse competitie, waar het verdedigen tot kunst is verheven. Aanvallers zijn als de dood voor hem, omdat hij zijn tegenstanders totaal kan overrompelen, met zijn snelheid, zijn puike techniek en zijn enorme kracht. Nauwgezet en onverzettelijk doet de Hollandse reus zijn werk in het belang van het team, de ene na de andere spits verslindend. Twee keer wordt hij uitgeroepen tot beste verdediger van de Champions League en overal op de Europese velden weet men: bots nooit op Japie Stam, want die Rots van Kampen is van graniet.

Wie speelt welke teamrol in jouw team? Doe De Voetbaltest en ontdek tijdens De Voetbaltraining de teamrollen en hoe jouw teamdoelen kunnen worden bereikt. Wil je meer weten over deze teamdag? Mail ons op info@schateiland.com of bekijk www.testje.team

Deel dit bericht...Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on Google+Email this to someone
Geplaatst in Belbin, Teamrollen | Getagged |

Teamrollen in het zonnetje – Laatste man Rinus Israël – Doe De Voetbaltest!

Een team werkt doelgericht samen als iedereen zijn natuurlijke teamrol zo goed mogelijk kan spelen (Belbin). In ieder team heb je verschillende teamrollen nodig: iemand die scoort, creatief is, afmaakt, het spel verdeelt, hard op de bal loopt, het doel in de gaten houdt en iemand die dekking geeft. In deze blog zet Jaap Visser steeds een van de acht teamrollen in het zonnetje. Deze week laatste man Rinus Israël!

Rinus Israël heeft haast. Ook de verlenging van de Europa Cup-finale 1970 tussen Feyenoord en Celtic is bijna verstreken en de score is nog altijd gelijk (1-1). Beide teams zijn doodop, maar Celtic is er erger aan toe dan Feyenoord. De Schotten snakken naar het eindsignaal en een replay, drie dagen later. Aanvoerder Israël ruikt de overwinning, voelt dat de tegenstander wankelt en neemt snel de vrije trap die Feyenoord net over de middenlijn is toegekend. Israël laat zijn rechter zwiepen en Ove Kindvall maakt zich uit de voeten. De Zweedse spits weet waar zijn aanvoerder de bal gaat neerleggen, pal achter de laatste man van Celtic.

De traptechniek van Rinus Israël (19 maart 1942) was een streling voor het liefhebbersoog. De Amsterdamse libero kon er zijn verdediging mee ontzetten en in één moeite door een aanvaller in scoringspositie brengen. De vroegere stratenmaker uit Noord was keihard voor anderen, maar minstens net zo hard voor zichzelf. Hij sloopte tegenstanders met zijn genadeloze tackles, maar ook zichzelf. Op het laatst moest IJzeren Rinus, zoals iedereen hem noemde, met pijnstillers en steunverbanden op de been en bij elkaar worden gehouden. Maar omdat hij die geweldige trap in zijn rechter kon Israël langer dan wie ook meekomen op het hoogste niveau.

In zijn jonge profjaren was hij al eens verrassend landskampioen geworden met DWS. In 1966 stapte hij over naar Feyenoord, om de Kuipploeg harder, sluwer en brutaler te maken. Rinus Israël slaagde grandioos in die opdracht en de overstak van Amsterdam naar Rotterdam maakte hij lichtvaardig. Veel verschil was er volgens hem niet tussen de rivaliserende steden. Hij vond de Rotterdamse humor net zo lekker cynisch als de Amsterdamse.

Cynisme zat aan hem gebakken. Israël kon met de mond ook al zo meedogenloos zijn, voor tegenstanders, maar ook voor ploeggenoten. Van hen verwachte hij de inzet, de strijd en het incasseringsvermogen dat hij zelf in elke training en in elke wedstrijd aan de dag legde. Wie verzaakte had een kwaaie aan hem. Die kon op het trainingsveld een schop voor z’n donder of een knal voor zijn kanis krijgen. Omdat een verzaker het team verzwakt en in beroepssport betekent dat een verhoogde kans op verlies van inkomen. En je moest niet aan Rinus z’n centen komen.

Israël was een toegewijde voetbalprof: ijverig op de training, onverzettelijk in de wedstrijd. Hij blonk voortdurend uit in zijn teamrol van laatste man, ook wel aangeduid als libero of vrije verdediger. Hij gaf rugdekking aan zijn voorstopper en greep in wanneer die geen vat kon krijgen op de ui te schakelen midvoor van de tegenpartij. Hij sprong bij als de backs in de problemen dreigde te komen tegen de vleugelspitsen van de tegenpartij. Hij stutte en hij organiseerde de verdediging en zette veelal de eigen aanval op. Door zijn zuivere manier van trappen leed hij zelden balverlies. Toen Feyenoord door de goals van Ove Kindvall, het grootse middenveldspel van Willem van Hanegem en Wim Jansen en het superieure verdedigen van Rinus Israël eind jaren zestig furore in Europa begon te maken, werd Feyenoords laatste man wel de beste van de wereld genoemd. Vooral ook vanwege zijn scherpte tactisch inzicht.

Behalve mooi en goed trappen, kon Israël ook goed koppen. Hij dook daarom bij hoekschoppen en vrije trappen geregeld voor het vijandelijke doel op. Om in de lucht een Feyenoord-aanval voort te zetten. Dat heeft hij ook in de Europa Cupfinale tegen Celtic gedaan en met een uitgekookte kopstoot voor de gelijkmaker gezorgd.

En nu, laat in de avond van woensdag 6 mei 1970, heeft Feyenoords laatste man met een loepzuivere lange trap Ove Kindvall op weg naar het doel van Celtic gestuurd. Niet veel later is Feyenoord-aanvoerder Rinus Israël de eerste Nederlander die de Europa Cup in handen heeft.

Wie speelt welke rol in jouw team? Doe De Voetbaltest en ontdek tijdens De Voetbaltraining hoe jouw teamdoelen kunnen worden bereikt. Wil je meer weten over deze teamdag? Mail ons op info@schateiland.com of bekijk www.testje.team

Deel dit bericht...Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on Google+Email this to someone
Geplaatst in Belbin, Teamrollen | Getagged , |

Teamrollen in het zonnetje – keeper Edwin van de Sar – Doe De Voetbaltest!

Een team werkt doelgericht samen als iedereen zijn natuurlijke teamrol zo goed mogelijk kan spelen. In ieder team heb je verschillende teamrollen nodig: iemand die scoort, creatief is, afmaakt, het spel verdeelt, hard op de bal loopt, het doel in de gaten houdt en iemand die dekking geeft. In deze blog zet Jaap Visser steeds een van de acht teamrollen in het zonnetje. Deze week keeper Edwin van de Sar!

Edwin van der Sar klapt hard in zijn handschoenen. ‘Come on now, fucking hell’. De Nederlandse doelman van Manchester United pept zichzelf op in het Engels. Nu moet het gebeuren, nu zál het gebeuren. Na vijftien jaar oerdegelijk keeperswerk, een loopbaan in betrouwbaar vakmanschap, is dit het moment om voor het voetlicht te treden, om alle aandacht naar hemzelf te trekken. Altijd is hij dienstbaar aan het team, door in te grijpen wanneer de vrije jongens vóór hem bij het stelen van de show weer eens te overmoedig zijn geweest en de bal hebben verloren. Nu ligt de bal op de penaltystip en zijn de ogen van de hele voetbalwereld op hem gericht. Edwin van der Sar kan zichzelf onsterfelijk maken in de finale van de Champions League.

Moskou, 21 mei 2008, Manchester United-Chelsea is ook na een half uur verlengen niet beslist (1-1) en bij het penalty schieten heeft Ryan Giggs er zojuist 6-5 van gemaakt, voor United, de club van Van der Sar die een hupje op de doellijn maakt en naar links wijst. Alsof hij zeggen wil: schiet ‘m daar maar ergens Nicolas Anelka, penaltynemer nummer zes van Chelsea.

Edwin van der Sar uit het Zuid-Hollandse bloembollendorp Voorhout (29 oktober 1970) is geen keeper uit roeping. Hij voetbalde in de pupillen bij Foreholte totdat de keeper een keer verstek liet gaan en hij als lange slungel onder lat werd gezet. Dat werkte, want behalve over lengte bleek ‘Sarrie’ ook over aanleg voor het doelverdedigen te beschikken. En hij liet zich niet uit zijn evenwicht brengen. Kalm, stoïcijns bijna, verrichtte hij de keepershandelingen en dat bracht hem in beeld bij Louis van Gaal, de trainer van Ajax.

Van der Sar hield het hoofd koel in de Champions League-finale van 1995 die Ajax in Wenen met 1-0 van AC Milan won en hij werd voor vele jaren de vaste keeper van het Nederlands Elftal. Zijn stijl is sober, hij is verre van een uitslover tussen de palen. Geen showkeeper, maar een teamspeler. Als hem wordt gevraagd of hij wel eens droomt van een mooie zweefduik naar de bovenhoek om de bal daar spectaculair klemvast te pakken, fronst hij de wenkbrauwen. ‘Dromen? Zweven? Ik pak een bal liever in de loop, want dan kan ik ‘m meteen weer in het spel brengen zodat we naar voren kunnen, ten aanval.’

Nee, Edwin van der Sar is geen ‘showlijer’, geen ijdeltuit die keeper is geworden om te kunnen opvallen, met een blitse outfit en aanstellerige sprongen en duikjes. Van der Sar staat niet in het doel om op te vallen, maar om zijn werk te doen, om zijn teamrol te vervullen: ballen stoppen, toegewijd en geconcentreerd, zich focussend op zijn tegenstanders van wie hij zelfs studie maakt.

Het regent pijpenstelen in Moskou en Edwin van der Sar heeft zojuist zijn keepershandschoenen gedroogd met een handdoek waarin hij stiekem een spiekbriefje mee het veld op heeft gesmokkeld. Het stond hem bij dat hij er wat informatie over Anelka op had gezet. Daarom weet hij dat de Fransman van Chelsea de bal vermoedelijk rechts van hem zal trappen. Van der Sar wijst naar links, maar duikt naar rechts: wam, hebbes. Na al die jaren onopvallend punten voor zijn teams te hebben gered, pakt ‘Sar’ op het moment dat alle aandacht op hem is gericht de Europa Cup. Het is zijn moment van grote glorie en het maakt hem bijna sprakeloos. Wanneer hij zich onder een berg van uitzinnig juichende ploeggenoten uit heeft geworsteld, krijgt hij een microfoon van de Britse zender ITV onder zijn neus gedrukt. Edwin van der Sar kan nog maar drie woorden uitbrengen: ‘Oh, fucking hell’.

Wie speelt welke rol in jouw team? Doe De Voetbaltest en ontdek tijdens De Voetbaltraining hoe jouw teamdoelen kunnen worden bereikt. Wil je meer weten over deze teamdag? Mail ons op info@schateiland.com of bekijk www.testje.team

Deel dit bericht...Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on Google+Email this to someone
Geplaatst in Belbin, Teamrollen | Getagged , , , |

De 5 Gouden tips voor zelfsturende teams

Werken in een zelfsturend team is een aansprekend idee, lekker zonder een manager. Helemaal zelfsturend worden is in de praktijk niet altijd realistisch. Maar meer zelfsturend of zelf organiserend kan je team zeker worden. En dat is leuk: je hebt meer verantwoordelijkheid, je werkt actief samen en je kan je kwaliteiten meer benutten. Lees hier ‘De 5 Gouden tips voor zelfsturende teams’

1) Zorg dat iedereen echt wil
Een zelfsturend team kan alleen werken als iedereen hiervoor echt gemotiveerd is. Check daarom expliciet bij iedereen of ze het echt willen. Bespreek daarbij de leuke kanten, maar ook de risico’s. Verder zal je je als team moeten afvragen of er voldoende basis is voor het worden van een zelfsturend team. Het vraagt een bepaald niveau van teamontwikkeling. Is er voldoende vertrouwen? Hoe verloopt de communicatie in het team? Kan en wil iedereen de verantwoordelijkheid nemen voor zowel het eigen werk als het teamresultaat? Ben je er nog niet helemaal klaar voor, werk dan eerst aan de basis.

2) Zorg voor een mandaat en duidelijke doelstellingen
Spreek met het (top)management af wat de randvoorwaarden zijn waarbinnen je team kan opereren. Bij een zelfsturend team hoort niet alleen eigen verantwoordelijkheid maar horen ook eigen bevoegdheden. Maak afspraken over het afdelingsbudget, de concrete output die van het team wordt verwacht (SMART doelstellingen) en over beslissingsbevoegdheid. Wanneer mag het team een besluit nemen en wanneer wil de manager besluiten? De manager moet het team tot op zekere hoogte los willen en kunnen laten.

3) Spreek af hoe je wilt samenwerken en verdeel de managementtaken
Tijdens de inrichtingsfase van een zelfsturend team wordt de basis gelegd voor het succes. Hoe gaan het team communiceren, vergaderen, elkaar aanspreken, beoordelen? Hoe kan het team ieders kwaliteiten optimaal benutten? Als zelfsturende team krijg je daarnaast ook managementtaken op je bord: omgaan met niet goed functionerende medewerkers, uitval, medewerkers bij elkaar brengen, proces- of kwaliteitsverbetering. Voor de meeste mensen is dit nieuw. En niet iedereen heeft hier affiniteit mee. Bespreek hoe je deze taken kunt verdelen. Niet iedereen hoeft hier een gelijke rol in te krijgen. Er zijn in jouw team vast mensen die hiervoor de juiste kwaliteiten en competenties hebben.

4) Investeer in het contact met het (top)management én de organisatie
Omdat je als zelfsturend team vaak afwijkt van de werkwijze van andere teams is contact met de omgeving extra belangrijk. Zowel met het (top)management als met de rest van de organisatie. Zeker in het begin zal je als team met name intern gericht zijn, terwijl de omgeving met extra interesse naar je team kijkt. Investeer daarom in het regelmatig informeren van de omgeving, het managen van de verwachtingen, het actief deelnemen in MT’s of managementdagen. Verder zal je soms om moeten gaan met druk en met verandering. Zet ook voor deze taken de mensen met de juiste kwaliteiten in.

5) Blijf bespreken hoe het gaat
Uiteraard moet de voortgang van de werkzaamheden regelmatig worden besproken. Besteed daarnaast minimaal 5% van je tijd aan het bespreken van de samenwerking. Geef elkaar feedback. Wat gaat er goed en wat kan er beter? Los meningsverschillen en sluimerende conflicten zo snel mogelijk op. Pas afspraken of de taakverdeling tijdig aan als in de praktijk blijkt dat iets niet werkt. Zo voorkom je dat de omgeving zich weer met je team gaat bemoeien…

Je team heeft geen manager meer die het team kan faciliteren of coachen. Vooral in de startfase kan het daarom handig zijn om je te laten faciliteren. Wij hebben meer dan 10 jaar ervaring met (training van) zelfsturende en zelf organiserende teams in de zorg (GGD, thuiszorg, intramuraal). Wij werken met zelfsturende teams aan deze onderwerpen en competenties:

  • doelstellingen en bevoegdheid van het team
  • rol- en taakverdeling op basis van kwaliteiten en drijfveren
  • teamontwikkeling tot zelfsturend team ‘teamcoaching the job
  • ontwikkelen van vaardigheden en competenties voor zelfsturende teams zoals communiceren, vergaderen, samenwerken en aanspreken.

Wil je weten hoe Schateiland te kan helpen om een zelfsturend team te ontwerpen, in te voeren of te begeleiden? Bel ons dan op 0633834091 of mail ons via info@schateiland.com. Schateiland is gekozen tot Beste opleider van Nederland 2015.

Deel dit bericht...Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on Google+Email this to someone
Geplaatst in zelfsturend team | Getagged , , |

De 5 Gouden tips voor de samenwerking tussen bestuurder en ondernemingsraad

Veel ondernemingsraden willen een betere samenwerking en een meer gelijkwaardige relatie met de bestuurder. Meer proactief, zelf de agenda bepalen en echt een gesprekspartner zijn. Dat klinkt mooi, maar dat is in de praktijk best lastig. Daarom hier ‘De 5 Gouden tips voor de samenwerking tussen bestuurder en OR’.

1) Werk aan de relatie
De basis voor een gelijkwaardige samenwerking is een goede relatie met de bestuurder. Dat gaat niet spontaan, daar moet je samen in investeren. Zorg daarom dat je samen tijd neemt om elkaar beter te leren kennen. Wat is ieders achtergrond? Wat drijft de bestuurder en de OR-leden? Wat wil je bereiken als bestuurder en als OR? Kijk uit met formele mails, maar loop af en toe eens binnen. Als het lukt om een goede relatie op te bouwen, wordt het makkelijker om er bij inhoudelijke meningsverschillen samen uit te komen. Steeds meer ondernemingsraden nodigen de bestuurder uit bij (een deel van een) OR-training of -cursus. Samen borrelen of eten doet soms ook wonderen.

2) Maak afspraken over het proces
De relatie tussen bestuurder en OR loopt soms onnodige schade op door misverstanden over al dan niet gemaakte procesafspraken. In welk stadium wordt de OR geïnformeerd over een voorgenomen besluit? Wanneer komt de bestuurder met de advies- of instemmingsaanvraag? Binnen welke termijn zal de OR reageren? Wanneer mag de OR bij gevraagde geheimhouding overleggen met de achterban? Hoe organiseer je de overlegvergadering met de bestuurder (hoe vaak, agenda, wie is er aanwezig)?

3) Bereid de overlegvergadering goed voor
Niets is zo vervelend als een overlegvergadering waarin OR-leden openlijk van mening verschillen of waarin vooral de bestuurder aan het woord is. Bereid daarom voor welke onderwerpen je wilt bespreken, wat het OR-standpunt is en wie het woord voert. Dat kan per punt verschillen. Anticipeer ook op de reactie van de bestuurder zodat je niet met je mond vol tanden staat. En mocht je tijdens het overleg toch verrast worden door de bestuurder, schors de vergadering dan en bespreek hoe je reageert.

4) Ga win-win onderhandelen
Een bestuurder heeft meestal meer ervaring met het ‘binnenhalen’ van punten in een overleg. Daardoor heeft de OR soms het gevoel het onderspit te delven. Bedenk daarom hoe je gaat win-win onderhandelen met de bestuurder. Zo doe je dat: 1) Scheidt het persoonlijke van de inhoud, 2) Richt je op wederzijdse belangen, 3) Zoek naar (nieuwe) oplossingen in het wederzijdse belang, 4) Baseer je beiden op objectieve criteria (WOR, benchmark, inflatie) en 5) Bedenk je beste alternatief als je er niet uitkomt (plan B). Zo kom je tot betere oplossingen die zowel in het belang van de bestuurder als de OR zijn.

5) Maak afspraken over communicatie met de achterban
Het is logisch dat de bestuurder om geheimhouding vraagt (artikel 20 WOR). Soms zal je echter ook je achterban willen raadplegen. Je kunt meestal prima afspraken maken over wat je wanneer met wie kan overleggen. Leg daarnaast aan de bestuurder uit dat je als OR aan de achterban ook wilt kunnen communiceren wat je hebt bereikt. Spreek af wat je wel en niet kunt communiceren. En wat de bestuurder wil communiceren.

Wil je weten hoe Schateiland je OR kan helpen bij het samenwerken met de bestuurder, bel ons dan op 06-26961659 of mail naar info@schateiland.com. Of kijk hier voor een geschikte or-cursus of or-training. Wilt u als bestuurder beslagen te ijs komen, volg dan onze WOR-cursus voor de bestuurder, directie, MT en/of HR.

Deel dit bericht...Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on Google+Email this to someone
Geplaatst in OR-cursus en training | Getagged , |

De 5 Gouden tips voor het schrijven van een advies of instemming van de ondernemingsraad (OR)

Wie schrijft die blijft. Zorg er daarom voor dat je advies of instemming als om door een ringetje te halen is. De manier waarop je een advies of instemming schrijft, bepaalt of je de bestuurder kunt overtuigen. Hier onze 5 Gouden tips.

1) Bepaal eerst het doel van het advies
Vaak is het advies van de ondernemingsraad niet 100% ‘ja’ of ‘nee’. Meestal gaat een ondernemingsraad bij advies na overleg/onderhandeling akkoord onder bepaalde voorwaarden. Soms is het nodig om meer druk te zetten of een signaal af te geven naar de bestuurder. De ondernemingsraad adviseert dan negatief tenzij aan hun voorwaarden wordt voldaan. Maar de bestuurder kan een advies altijd (gemotiveerd) terzijde schuiven. Daarom is het belangrijk om met je advies een reëel doel na te streven. Dat is niet altijd zo stoer, maar je haalt er soms wel meer mee binnen voor de achterban.

2) Gebruik een duidelijke structuur
 Zorg in elk geval voor een duidelijke structuur zoals bijvoorbeeld deze:

  1. Inleiding
  2. Korte samenvatting van het voorgenomen besluit en van de belangrijkste argumenten van de bestuurder
  3. Standpunt van de ondernemingsraad over het voorgenomen besluit
    (en de belangrijkste argumenten)
  4. Belangrijkste argumenten voor het standpunt van de ondernemingsraad
  5. Voorstel voor alternatieve oplossingen of
  6. Voorwaarden waaronder de ondernemingsraad (wel) akkoord kan gaan
  7. Verzoek om schriftelijke reactie (vergeet hier niet op terug te komen)

Verder moet een advies of instemming lekker lezen. Zorg dus voor kopjes, ruimte tussen alinea’s en zet extra informatie zo veel mogelijk in een bijlage.

3) Het is de toon die de muziek maakt
Net zoals in de overlegvergadering zal de manier waarop je je standpunt brengt mede bepalen of je de bestuurder kunt overtuigen.

  1. Wees wel ‘hard op de inhoud’. Het is nergens voor nodig om een zure toon te kiezen of vakbondstaal te gebruiken.
  2. Schrijf op wat je (wel) goed vindt aan het standpunt van de bestuurder en in welke argumenten je je (wel) kunt vinden. Je kunt bijvoorbeeld best de noodzaak voor een besluit onderschrijven zonder het met de uitvoering eens te zijn.
  3. Kom met alternatieve oplossingen waarmee grotendeels hetzelfde doel wordt bereikt. Dit is vaker mogelijk dan je denkt.
  4. Schrijf zakelijk, feitelijk en wees niet suggestief.

Zo’n constructief advies laat zien dat de ondernemingsraad een gelijkwaardig gesprekspartner is. Met een duidelijk eigen standpunt, maar wel voor rede vatbaar. Zo’n advies is overtuigender en biedt openingen om na het advies verder te onderhandelen over de voorwaarden. Een positief geschreven advies is iets anders dan een positief advies.

4) Gebruik de schrijftalenten in de ondernemingsraad
Vaak is de (ambtelijk) secretaris de aangewezen persoon om een concept advies te schrijven. Dat neemt niet weg dat je ook andere talenten in de OR kunt benutten. Het begint al bij het bedenken en verwoorden van de argumenten. Tijdens de OR-vergadering kan je hierover brainstormen. Verder zijn er soms andere schrijftalenten in de ondernemingsraad aanwezig die een goed advies kunnen schrijven. Voorkom alleen wel dat je niet met z’n allen een advies gaat schrijven. Dit kost teveel tijd en leidt vaak niet tot een beter stuk.

5) Durf te schrappen
Schrijven is schrappen. Je hoeft niet al je overwegingen en argumenten in het advies te zetten. Houdt de zinnen kort. Verhuis onderdelen indien mogelijk naar de bijlage. Hoe korter en krachtiger het advies, hoe groter de kans dat de boodschap goed blijft hangen. Het zou toch jammer zijn als de bestuurder alleen maar de conclusie leest.

Wil je weten hoe je de talenten in de OR kunt benutten om samen een overtuigend advies te schrijven, bel ons dan op 06 26961659 of mail ons via info@schateiland.com. Wij kunnen je bijvoorbeeld ons programma ‘Samen schrijven aan een OR-adviesaanbieden. Deze OR-training is geschikt voor ondernemingsraden die zich verder willen professionaliseren op het gebied van het schrijven van een advies. In deze praktische training staat een eigen actuele adviesaanvraag centraal en doorloopt de OR samen de stappen.

Deel dit bericht...Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on Google+Email this to someone
Geplaatst in OR-cursus en training | Getagged , , , , |

De 5 Gouden tips om als ondernemingsraad invloed te houden (OR)

Het belangrijkste doel van de ondernemingsraad is het krijgen van invloed op besluiten. De ontwikkelingen en trends in organisaties gaan zo snel dat de manier om invloed te krijgen verandert. Naast onze eerdere blog hierover daarom 5 extra Gouden tips voor vernieuwende ondernemingsraden.

1) Kijk uit met pilots
De trend in organisaties is om dingen niet meer eindeloos te bedenken, maar gewoon op kleinere schaal uit te proberen (agile). Zo worden vaak pilots gestart om te te testen of een bepaald besluit kan worden genomen. Als de pilot slaagt, wordt het besluit genomen. Maar waar is de ondernemingsraad in dit besluitvormingsproces? Soms vist de OR achter het net omdat geen advies- of instemming wordt gevraagd voor een pilot (dat is immers geen besluit) en na het welslagen van de pilot feitelijk geen ruimte meer is om af te wijken. Zorg dus met deze argumentatie dat de ondernemingsraad betrokken wordt bij pilots die betrekking hebben op advies- of instemmingsgerechtigde onderwerpen.

2) Faciliteer bij werkgroepen en denktanks
De besluitvorming wordt steeds lager in de organisatie neergelegd. Daarmee komt het bestaansrecht van de ondernemingsraad in de huidige vorm steeds vaker onder druk te staan. Deze trend laat zich niet keren en gelukkig ook maar. Het is juist goed dat de medewerker meer invloed krijgt. Daarom is het belangrijk om jezelf als vernieuwende ondernemingsraad opnieuw uit te vinden en op een andere manier waarde toe te voegen. Dat kan door op een hoger abstractieniveau met de bestuurder in gesprek te blijven maar zeker ook door meer een faciliterende rol te nemen bij medewerkersparticipatie. Zo houd je controle over het proces van besluitvorming en zorg je dat de juiste mensen betrokken worden. Dit vraagt wel om anderen vaardigheden van OR-leden. Lees ook onze blog over vernieuwing van de medezeggenschap.

3) Houd grip op gemaakte afspraken met de bestuurder
Na het proces van advies- of instemming en het definitieve besluit verslapt de aandacht van de bestuurder en ondernemingsraad bij de uitvoering hiervan vaak. Het is ondoenlijk en ongewenst om de uitvoering helemaal te willen controleren. Toch wint de ondernemingsraad aan invloed als hij wel checkt of belangrijke besluiten correct worden uitgevoerd. Dat kan door de bestuurder er concreet over te vragen. Maar ook door managers te polsen. Zorg in elk geval dat je in de gaten houdt of de ondernemingsraad opnieuw advies- en instemmingsrecht krijgt bij uitvoeringsbesluiten als dat is bedongen.

4) Profileer je bij win-win onderwerpen
Er is een beperkt aantal onderwerpen waarbij de ondernemingsraad zowel bij de achterban als bij de bestuurder kan ‘scoren’, zoals Het Nieuwe Werken, ziekteverzuim, duurzame inzetbaarheid en vitaliteit. Dit zijn de ‘win-win’ onderwerpen. Als bij deze onderwerpen vooruitgang wordt geboekt, is dit in het belang van de medewerker en van de bestuurder. Zo kan je snel resultaten boeken. Dat is niet met alle onderwerpen zo. Bijvoorbeeld bij secundaire arbeidsvoorwaarden die alleen maar geld kosten. Profileer je juist daarom met deze win-win onderwerpen.

5) Vraag door en zorg dat je zo eerder betrokken bent
Veel ondernemingsraden zeggen dat ze niet proactief kunnen zijn als de bestuurder ze niet informeert. Een waarheid als een koe. De nuance is echter dat ondernemingsraden dit soms te makkelijk zeggen. Ze zijn in overlegvergaderingen weinig assertief, laten zich aan de kant zetten met dooddoeners en vragen niet echt goed door. Hier is vaak nog wel wat te winnen. Zo kan je meer vragen stellen als: ‘Wat zijn belangrijke onderwerpen die de komende tijd op ons af gaan komen?’, ‘Wat staat er op de agenda van het MT?’, ‘Hoe staat het met …. (noem een onderwerp dat speelt zoals de verhuizing, de reorganisatie, MTO, etc.)?’, ‘Wat wil de directie gaan doen aan…. (achterblijvende resultaten, nieuwe concurrent, etc.)?’. Vraag ook een paar keer door. Schroom niet om te vragen wat de bestuurder concreet bedoelt of wat hij precies gaat doen. Meestal vinden bestuurders dat eerder een teken van kracht dan dat ze de ondernemingsraad te bemoeizuchtig vinden.

Wil je weten hoe je als ondernemingsraad meer invloed kan krijgen? Bel ons dan op 0626961659 of mail ons op 0626961659. Wij maken met plezier een OR-training of -cursus op maat.

Deel dit bericht...Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on Google+Email this to someone
Geplaatst in OR-cursus en training | Getagged , |

De 5 Gouden tips voor samenwerken met minder actieve OR-leden

In iedere ondernemingsraad zitten OR-leden die minder actief zijn dan andere leden. Meestal trekken de (vice-)voorzitter en de (ambtelijk) secretaris de kar en zijn er nog een paar actieve leden. Dat is op zichzelf niet erg. Maar wat doe je met OR-leden die wel erg weinig bijdragen? Hier onze 5 Gouden tips.

1) Verdiep je in het inactieve OR-lid
Het begin van de oplossing van een probleem is altijd het verdiepen in de belevingswereld van de ander. Hoe moeilijk dat soms ook is. Vooral omdat inactieve leden tot een hoop irritatie kunnen leiden bij OR-leden die, naast hun gewone werk, veel tijd en energie in de ondernemingsraad steken. Probeer te ontdekken wat de reden van deze weinig actieve houding is. Heeft deze OR-collega het te druk of krijgt hij te weinig tijd voor OR-werk? Gaan bepaalde discussies of onderwerpen het abstractieniveau van deze OR-leden te boven? Zit het OR-lid in een commissie die achteraf toch niet zo passend is? Vraag het eens.

2) Maak het OR-werk beter behapbaar en bespreek de voortgang
Voor OR-leden met minder tijd of intrinsieke motivatie voor de ondernemingsraad is mee doen aan al het OR-werk soms te veel gevraagd. Het kan helpen om deze leden gerichter om een bepaalde bijdrage te vragen. Laat ze niet elke keer alle stukken lezen voor de vergadering, maar alleen bepaalde stukken die relevant zijn. Of geef aan waar de OR-leden bij het lezen op moeten letten. Verder is een algemene taak zoals ‘lid commissie Communicatie/PR’ soms niet concreet genoeg. ‘Eens in de drie maanden een nieuwsbrief maken’ is dat wel. Stel je als voorzitter/DB op als een faciliterende manager. Geeft duidelijke doelen mee en een tijdspad. Bespreek regelmatig hoe ver het OR-lid is met zijn taak. Denk mee als zo’n OR-lid niet verder komt. Houdt functioneringsgesprekken zonder het zo te noemen.

3) Hou het leuk om voor de ondernemingsraad te werken
Soms ontstaat er tijdens een zittingsperiode een wat negatieve sfeer. Er is onderlinge onvrede over de bijdrage van bepaalde leden en daar wordt regelmatig direct of indirect iets over gezegd. De inactieve OR-leden voelen zich verder in de hoek gedrukt en verliezen alleen nog maar meer motivatie om eens lekker aan de slag te gaan. Zorg er daarom voor dat de sfeer goed blijft. Besteed ook tijd aan wat er wel goed gaat, aan de persoonlijke kant, aan de ondernemingsraad als team, geeft het OR-lid mogelijkheden zoals bijvoorbeeld een OR-cursus of -training die past bij zijn afgebakende taak.

4) Betrek het OR-lid actief door andere vormen te kiezen
Sommige OR-leden zeggen nooit iets tijdens de vergadering en wekken stellig de indruk dat ze in slaap dreigen te vallen. Dat ligt natuurlijk aan het OR-lid zelf, maar misschien ook aan de manier van vergaderen. Soms zijn bepaalde andere OR-leden ook wel dominant aanwezig en duren discussies misschien ook wel te lang zonder dat er een besluit wordt genomen. Denk daarom eens aan andere vormen om inactieve OR-leden bij de vergadering te betrekken: een rondje, werken in kleinere groepjes, vooraf vragen iets specifieks voor te bereiden, eens vragen wat het OR-lid er van vindt (zonder ze echt ‘de beurt te geven’). Lees ook onze 5 Gouden tips over effectief vergaderen.

5) Houdt functioneringsgesprekken en geef duidelijke grenzen aan
Het houdt natuurlijk wel een keer op met het kansen geven, het vriendelijk vragen en betrekken. Sommige OR-leden maken er willens en wetens een potje van. Soms is hun echte motivatie dat ze uren krijgen voor het OR-werk of dat ze (onterecht) denken ontslagbescherming te hebben. Met deze leden zouden door de voorzitter/het DB serieuze functioneringsgesprekken moeten worden gevoerd. Ook al ben je niet de hiërachisch leidinggevende en kan je een ander OR-lid niet ontslaan. In zo’n gesprek kan je feedback geven en aangeven wat je wil dat het OR-lid meer of minder gaat doen. Op een gegeven moment kan je een OR-lid de keuze voorleggen of hij wel in de OR wil blijven.

Wil je weten hoe Schateiland jou als voorzitter of jullie als dagelijks bestuur kan helpen met het leiding geven aan de ondernemingsraad? Bel ons op 0626961659 of mail naar info@schateiland.com. Wij helpen je graag op weg.

Deel dit bericht...Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on Google+Email this to someone
Geplaatst in OR-cursus en training | Getagged |

De 5 Gouden tips voor de ondernemingsraad als zelfsturend team

Terwijl in veel organisaties teams zelfsturend worden, blijft de ondernemingsraad vaak traditioneel werken. De voorzitter en secretaris trekken meestal de kar. De rest van de ondernemingsraad heeft vaak substantieel minder taken en verantwoordelijkheid. Waarom wordt je als ondernemingsraad niet ook een zelfsturend team? Dat zal voor sommige voorzitters een opluchting zijn. Hier onze 5 Gouden tips.

Tip 1: Zorg dat alle OR-leden echt willen
Een zelfsturende ondernemingsraad kan alleen werken als iedereen hiervoor echt gemotiveerd is. Ga daarom expliciet bij ieder OR-lid na of hij of zijn het echt wil. Bespreek daarbij de leuke kanten, maar ook de nadelen zelfsturende teams. Verder zal je je als ondernemingsraad moeten afvragen of er voldoende basis is voor het worden van een zelfsturend team. Het vraagt een bepaald niveau van teamontwikkeling. Is er voldoende vertrouwen? Hoe verloopt de communicatie in de OR? Kan en wil iedereen de verantwoordelijkheid nemen voor zowel het eigen OR-werk als het OR-resultaat? Ben je er nog niet helemaal klaar voor, werk dan eerst aan de basis, bijvoorbeeld door teambuilding met de OR.

Tip 2: Verdeel de verantwoordelijkheden
Tijdens de inrichtingsfase van een zelfsturende ondernemingsraad wordt de basis gelegd voor het succes. Gooi alle taken en verantwoordelijkheden van de ondernemingsraad op een hoop en verdeel deze op basis van ieders kwaliteiten en ambities. Je kunt blijven werken met vaste commissies, maar je kunt ook afspreken om per (nieuw) onderwerp de taken te verdelen. Naast het inhoudelijk werk, moet ook de verantwoordelijkheid voor de samenwerking in de ondernemingsraad worden belegd. Wie zorgt voor het opstellen van de agenda en de organisatie van de OR-vergadering (naast de ambtelijk secretaris)? Wie faciliteert de besluitvorming; een per onderwerp wisselende voorzitter of een vaste voorzitter? Ik denk dat het het beste werkt om één OR-lid voor een (deel)onderwerp verantwoordelijk te maken: dus agenderen, beeldvorming, oordeelsvorming, besluitvorming en het zorgen voor een nette schriftelijke reactie op een advies- of instemmingsaanvraag.

Tip 3: Zorg voor één gezicht naar buiten
Hoewel je als ondernemingsraad intern prima zelfsturend en zonder vaste voorzitter kunt functioneren, zal de buitenwereld behoefte hebben aan één gezicht. Dat geldt vooral voor de bestuurder. Bij wie moet de bestuurder binnenlopen om even iets te bespreken? Zorg er daarom voor dat één persoon contactpersoon is van de bestuurder en uit dien hoofde op de hoogte is van de stand van zaken in alle dossiers. Veel ondernemingsraden willen hier liever een tweede persoon naast hebben om te voorkomen dat informele gesprekken door de bestuurder verkeerd kunnen worden uitgelegd. Voor het contact met de achterban kunnen verschillende mensen verantwoordelijk zijn. Dat geldt voor het zenden als voor het ontvangen van informatie.

Tip 4: Spreek elkaar meer aan op verantwoordelijkheden
Als zelfsturend team heeft de ondernemingsraad gezamenlijk de verantwoordelijkheid voor het eindresultaat. Dat betekent dat iedereen elk OR-lid moet willen en kunnen aanspreken op de voortgang, de kwaliteit en het resultaat. Dit is een lastig punt voor de ondernemingsraad als zelfsturend team. Door het ontbreken van hiërarchische verantwoordelijkheid is dat ook in een ‘gewone’ ondernemingsraad niet makkelijk, óók niet voor de voorzitter. Vandaar ook tip 5.

Tip 5: Blijf bespreken hoe het gaat
Uiteraard moeten de voortgang van de werkzaamheden regelmatig worden besproken. Besteed daarnaast minimaal 5% van je tijd aan het bespreken van de samenwerking. Doe dat als vast onderdeel van iedere vergadering. Geef elkaar feedback. Wat gaat er goed en wat kan er beter? Los meningsverschillen en sluimerende conflicten zo snel mogelijk op. Pas afspraken of de taakverdeling tijdig aan als in de praktijk blijkt dat iets niet werkt.

Geheel zelfsturend worden is misschien niet altijd nodig of mogelijk. Méér zelfsturend worden is voor de meeste ondernemingsraden een mooi streven. Wil je weten hoe Schateiland jouw ondernemingsraad kan helpen om meer zelfsturend te worden? Bel ons dan op 0626961659 of mail ons op info@schateiland.com.

Deel dit bericht...Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on Google+Email this to someone
Geplaatst in OR-cursus en training | Getagged , |

De 5 Gouden vergadervragen voor effectief vergaderen als ondernemingsraad (OR)

Vergaderen is de core business van de ondernemingsraad. Daarom bloggen wij graag over dit onderwerp. In aanvulling op onze blog ‘De 5 Gouden tips voor effectief vergaderen‘ lees je hier hoe je ieder vergaderpunt vooraf goed kunt voorbereiden. Dat scheelt een hoop tijd en energie tijdens de vergadering van de ondernemingsraad. Gebruik onze 5 Gouden vergadervragen.

1) Wat is het doel van het punt? Wanneer is het punt klaar?
Als er een wat algemeen punt op de agenda staat zoals ‘jaarplan’, ‘pensioenen’, ‘werkkostenregeling (WKR)’ of ‘medewerkerstevredenheidsonderzoek’ is het verleidelijk om gewoon maar te beginnen met vergaderen. De frustratie van veel OR-leden is dat er dan vaak en lang over wordt gesproken maar dat ‘er niets uit komt’. Vaak komt dat omdat niet duidelijk is waarom het punt wordt besproken op dat moment en wat de ondernemingsraad met dit punt moet. Bepaal daarom als voorzitter en secretaris (dagelijks bestuur) van de ondernemingsraad vooraf waarom je het punt wilt bespreken en wat er uit moet komen. Bijvoorbeeld: de 3 beste verbeterideeën, een aantal scenario’s, de aanpak ten opzichte van de bestuurder, plan van aanpak voor de ondernemingsraad, etcetera.

2) Wat is de centrale vraag? Welke vragen gaan we achtereenvolgens bespreken?
Vaak bestaat het bespreken van een agendapunt uit verschillende stappen. Neem het agendapunt ‘pensioenregeling’. Bij het bespreken zouden deze vragen daarbij bijvoorbeeld kunnen worden behandeld:
1) Begrijpt iedereen wat de belangrijkste wijzigingen in de pensioenregeling zijn?
2) Zijn wij akkoord met deze wijzigingen? Welke wel, welke niet? Welke uitruilen?
3) Wat zouden wij als alternatief willen voorstellen?
4) Wat is onze tactiek in het gesprek met de bestuurder?
5) Wat doen we als we er niet uit komen met de bestuurder?
Als je al deze vragen door elkaar bespreekt, wordt het een chaos. Bij eenvoudigere punten is het opknippen in vragen misschien niet altijd nodig. Zorg er als voorzitter in elk geval voor dat ieder lid van de ondernemingsraad exact weet wat de concrete vraag is die besproken wordt. Herhaal daarom regelmatig de vraag en vast steeds samen voordat je verder gaat.

3) Hoe gaan we het punt in de OR-vergadering bespreken?
Meestal starten OR-leden met het geven van hun mening over het onderwerp. Niet mis met een goede groepsdiscussie. Het risico bestaat alleen dat daardoor vaak dezelfde mensen aan het woord zijn en anderen ‘afhaken’. Er zijn creatieve en effectievere manieren om te vergaderen. Zo kan de ondernemingsraad een brainstorm doen waarbij alle ideeën of suggesties op de flipover worden gezet, de drie beste of belangrijkste daaruit worden gekozen en uitgewerkt. Daarnaast kan je werken in kleinere groepjes om ook de OR-leden actief te krijgen die in de grotere groep niet snel iets zeggen. Die groepjes kunnen na een kort overleg verslag doen aan de hele ondernemingsraad. Een andere vorm om ieder OR-lid te betrekken bij belangrijke onderwerpen is het rondje. In het rondje geeft iedereen beurtelings zijn mening te geven. Het nadeel hiervan is dat dat wat lang kan duren. Een andere vorm is dat een onderwerp al wordt voorbereid door een commissie of een werkgroep. De rest van de ondernemingsraad hoeft dan alleen nog maar te aan te vullen en al dan niet in te stemmen.

4) Hoe verdelen we de rollen tijdens de OR-vergadering?
Veelal is de rolverdeling duidelijk tijdens de vergadering. De voorzitter zit voor en de secretaris van de ondernemingsraad schrijft. Soms lukt het de voorzitter echter niet om goed voor te zitten omdat hij graag zelf over de inhoud mee wil praten. Ook de beste voorzitters kunnen het geven van sturing niet goed combineren met inhoudelijk meepraten. De ondernemingsraad kan daarom kiezen voor een technisch voorzitter als de voorzitter mee wil praten. Daarnaast raden wij aan om tijdens de raadsvergadering iemand op een flipover te laten schrijven. Dat richt de aandacht namelijk naar hetzelfde punt. Dat is vooral handig bij het bepalen van opties of scenario’s, een berekening, een tijdspad, een stappenplan, taakverdeling, etc.

Daarnaast is het handig als er naast de voorzitter iemand op het vergaderproces let. Dwaalt de ondernemingsraad niet af? Is iedereen voldoende betrokken? Wat wordt er nu precies besloten? Lukt het om alle punten binnen de tijd te behandelen? Kies voor deze rol een OR-lid dat het abstractievermogen heeft om inhoud en proces te scheiden, objectief feedback kan geven en niet schroomt om een interventie te plegen als de vergadering niet lekker loopt. De ambtelijk secretaris kan hierbij ook een goede rol spelen, al is deze als het goed is vooral met de inhoud en de verslaglegging bezig.

5) Hoe besluit de ondernemingsraad?
De meeste ondernemingsraden willen het liefst met consensus besluiten. Dat lukt ook meestal wel. Vaak wordt er niet gestemd, blijft het reglement in de kast blijven liggen en blijft de sfeer goed. Consensus zou m.i. geen doel op zichzelf moeten zijn omdat het blijven streven naar consensus kan leiden tot vooruitschuiven van een agendapunt of tot een compromis dat vlees nog vis is. Wees niet bang voor een goede inhoudelijke discussie. De besluitvorming wordt er kwalitatief beter van omdat er nieuwe argumenten op tafel komen. Zorg in elk geval dat je iets besluit. Kijk vervolgens degenen die niet voor waren diep in de ogen en vraag of ze ermee kunnen leven. Dat is belangrijk omdat ze het besluit ook met droge ogen moeten kunnen uitleggen aan de achterban.

Wilt u weten hoe Schateiland uw ondernemingsraad kan helpen bij het effectiever vergaderen, bel ons dan op 06-26961659 of mail naar info@schateiland.com. Wij maken graag een maatwerkvoorstel voor een praktijkgerichte vergadertraining voor uw ondernemingsraad.

Deel dit bericht...Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on Google+Email this to someone
Geplaatst in OR-cursus en training | Getagged , , , , , , , , , , |

De 5 Gouden tips voor de ondernemingsraad en duurzame inzetbaarheid

Duurzame inzetbaarheid is een nogal een breed begrip. Het staat vaak al enige tijd op de agenda maar dat leidt niet tot concrete besluiten. Dat is jammer want de ondernemingsraad kan door een actieve bijdrage zowel bestuurder als achterban blij maken. De bestuurder kan de kosten van ziekteverzuim verlagen en de productiviteit verhogen. De achterban krijgt meer kansen op ontwikkeling. Hoe laat de ondernemingsraad het mes aan twee kanten snijden?

1) Zorg dat duurzame inzetbaarheid geldt voor alle medewerkers
Maatregelen op het gebied van duurzame inzetbaarheid zijn vaak gericht op oudere medewerkers. Sommige zijn vastgeroest in hun baan, kunnen niet meer mee met de (technische) veranderingen en hebben minder motivatie dan jonge honden. Op zichzelf dus heel begrijpelijk en terecht dat de oudere medewerker extra aandacht krijgt. Toch is het niet alleen het ‘probleem’ van de oudere medewerker. Het kan ook gaan om medewerkers die in een bepaalde levensfase zitten, verkeerde keuzes hebben gemaakt in hun opleiding/carrière of waarvoor het werk opdroogt. Duurzame inzetbaarheid is een onderwerp dat in de hele organisatie moet worden nagestreefd. Het zou een onderdeel moeten zijn van de ontwikkel- en beoordelingsgesprekken. Iedereen gaat levenslang ontwikkelen en start hiermee vanaf zijn eerste werkdag. Dat biedt kansen en mogelijkheden voor medewerkers. Dat spreekt juist ook jongere generaties aan.

2) Zorg dat de bestuurder niet denkt in problemen, maar in talentontwikkeling
Het is verleidelijk om vooral aandacht te besteden aan wat er niet goed gaat. Dat geldt niet alleen voor leidinggevenden, maar ook voor de medewerkers zelf. Zou jij het leuk vinden om als ontwikkelpunt ‘presenteren en profileren’ te hebben en hiervoor op cursus te moeten terwijl je liever op de achtergrond je werk gewoon goed wilt doen? Ga uit van ieders talenten, stuur op motivatie en vind daar een geschikte functie of werkomgeving bij. Dat kan ook buiten de organisatie zijn. Deze mindshift betekent wel dat in veel organisaties de cultuur en het personeelsmanagement danig op de schop zullen moeten.

3) Zorg voor maatwerk bij de work-life balance
Werk en privé lopen de laatste jaren steeds meer door elkaar. Voor sommigen is dat een zegen, voor anderen een last. In elk geval wordt door de werkgever wel meer verwacht dat je ook thuis bereikbaar bent en als het nodig is je mail beantwoordt of iets af maakt. Dat kan één van de redenen zijn waardoor medewerkers veel werkdruk ervaren en de work-life balance in hun ogen teveel naar werk door slaat. Uiteraard kan dit ook andere redenen hebben. Een goede work-life balance bepaalt mede of iemand duurzaam inzetbaar is. De juist work-life balance is voor iedereen anders en kan in de tijd veranderen. Hier ligt een belangrijke taak bij de manager om maatwerk te leveren. Dat gaat niet vanzelf; ook de manager zal van het hoger management ruimere bevoegdheden moeten krijgen. Daarbij kan de ondernemingsraad de managers en medewerkers helpen.

4) Wees één van de voorlopers bij het ontwikkelen van het beleid
Duurzame inzetbaarheid is in het belang van de medewerkers. Zet je als ondernemingsraad daarom actief in bij het maken van beleid voor duurzame inzetbaarheid. Het management en HR komen er vaak ook niet goed uit. Help daarom mee en kom met concrete ideeën en voorstellen voor een geïntegreerd en structureel beleid. Laat de bestuurder de ondernemingsraad ‘gebruiken’ om als voorlopers draagvlak te creëren bij de medewerkers door ze te laten participeren. Zo houd je zelf invloed op (de uitvoering) van het beleid en kan de ondernemingsraad zich profileren naar de achterban.

5) Zorg dat je op de korte termijn al wat resultaten aan de achterban laat zien
De aandacht voor duurzame inzetbaarheid verslapt als er veel gepraat wordt en er weinig concreets zichtbaar wordt. Duurzame inzetbaarheid is niets minder dan een cultuurverandering. Volgens Kotter is het niet alleen belangrijk om een ‘leidende coalitie’ te hebben zoals bedoeld bij tip 4, maar ook om op de korte termijn resultaten te laten zien. Bijvoorbeeld het verruimen van de opleidingsmogelijkheden, het bevorderen van een snellere doorstroming binnen de organisatie, faciliteiten op het gebied van vitaliteit of mogelijkheden voor medewerkers om buiten het bedrijf te kijken (stages/outplacement).

Wilt u weten hoe Schateiland u kan helpen bij het invloed krijgen op duurzame inzetbaarheid? Bel ons dan op 06-26961659 of mail info@schateiland.com. Wij helpen u met plezier.

Deel dit bericht...Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on Google+Email this to someone
Geplaatst in OR-cursus en training | Getagged , |

De 5 Gouden juridische tips voor het schrijven van een OR-advies door de ondernemingsraad

Een advies gaat vaak over belangrijke onderwerpen voor de medewerkers. Een goed en overtuigend advies schrijven is daarom belangrijk. Daarnaast is het handig om bij het schrijven van een advies deze 5 Gouden juridische tips voor de ondernemingsraad in het achterhoofd te houden.

1) Bepaal zelf hoe het advies er uit ziet
Er staat nergens in de WOR dat het advies ‘positief‘, ‘positief, mits‘, ‘negatief, tenzij‘ of ‘negatief‘ gelabeld moet zijn. Het is wel zo duidelijk, maar je kunt het label zelfs in het midden laten als dat beter uitkomt. Verder is er niets bepaald over de inhoud of de structuur van het advies. Kies dus de vorm die bij stijl van de ondernemingsraad past.

2) Beding opnieuw adviesrecht bij uitvoeringsbesluiten
Soms wordt de ondernemingsraad gevraagde te adviseren over een visie, strategie, een drie jarenplan, een cultuurprogramma, etcetera. Bij dit soort besluiten worden er bijna altijd nog verdere uitvoeringsbesluiten genomen. Door positief te adviseren over een besluit op hoofdlijnen ontstaat het risico dat de ondernemingsraad niet meer kan adviseren over of instemmen met de uitvoering. Soms omdat de bestuurder te goeder trouw denkt dat de ondernemingsraad al akkoord was. Zorg daarom in het advies opnieuw advies- of instemmingsrecht bedingt bij uitvoeringsbesluiten. Hoe concreter je dit voorbehoud maakt, hoe makkelijker je er later op terug kunt komen. Zorg ook dat de bestuurder schriftelijk op het voorbehoud reageert. De OR kan dit ook afspreken in de overlegvergadering. Leg de afspraak voor de duidelijkheid wel in de notulen vast en zorg dat de bestuurder deze goedkeurt.

3) Wees concreet bij het stellen van voorwaarden
Het is gebruikelijk om aan een positief of negatief advies voorwaarden te verbinden. Formuleer deze voorwaarden heel concreet. Anders kunnen de voorwaarden voor allerlei uitleg vatbaar zijn. Schrijf dus bijvoorbeeld niet: ‘Mits, de medewerkers gelijke kansen krijgen bij de overgang’. Maak duidelijk wat ‘gelijke kansen krijgen’ inhoudt en hoe dat objectiveerbaar is volgens de OR. Voorkom dus ook subjectief taalgebruik zoals ‘goed’, ‘passend’, ‘eerlijk’, etcetera. En als je nog niet weet hoe je iets concreet kunt maken, vermeldt dan dat je er later op terug komt, bijvoorbeeld zodra het functiebouwwerk is gemaakt.

4) Bedenk vooraf of iets tot een procedure kan gaan leiden en pas je advies daar op aan
De meeste ondernemingsraden vermijden een procedure bij de Ondernemingskamer of kantonrechter. In uitzonderlijke en principiële gevallen kan de ondernemingsraad of de ondernemer een procedure starten. Soms kan je zoiets al vermoeden voordat je een advies schrijft. Mocht het onverhoopt tot een procedure komen, dan sta je veelal sterker als je negatief (met voorwaarden) hebt geadviseerd dan positief (met voorwaarden). Een negatief evenwel kan spanning oproepen met het beginsel ‘De toon maakt de muziek.’ Daarnaast is het goed om te weten dat je argumenten die je in je advies niet gebruikt, in een procedure niet opeens uit de hoge hoed mag toveren.

5) Zorg voor controle op de uitvoering van het besluit
In de praktijk gaan ondernemingsraden en bestuurders na de advies- of instemmingsprocedure weer over tot de orde van de dag. De controle op de correcte uitvoering van het besluit (waarin de voorwaarden van de ondernemingsraad zijn opgenomen) blijft vaak achterwege. Zorg er daarom voor dat allereerst duidelijk is wat de bestuurder precies heeft overgenomen en hoe dat terugkomt in het besluit. Daarbij is het handig als de bestuurder het definitieve besluit op papier zet. Dus niet zoals hij het in eerste instantie voorlegde, maar met de aanpassingen naar aanleiding van de adviesprocedure er in verwerkt. Ga vervolgens na of het besluit als zodanig wordt uitgevoerd. Bijvoorbeeld door dit te checken bij het MT. Dit is niet altijd zo makkelijk, maar wel de proof of the pudding.

Wilt u weten hoe Schateiland uw ondernemingsraad kan adviseren bij juridische onderwerpen en kwesties? Of wilt u een juridische OR-cursus of -training? Bel ons op 06-26961659 of mail ons op info@schateiland.com.

Wilt u weten hoe Schateiland je kan helpen bij het schrijven van een advies? Bel ons dan op 0626961659 of mail ons via info@schateiland.com. Wij maken met plezier een voorstel voor u.

De OR-trainingSamen schrijven aan een advies‘ is geschikt voor ondernemingsraden die zich verder willen professionaliseren op het gebied van het schrijven van een advies. In deze praktische training staat een eigen actuele adviesaanvraag centraal en doorloopt de OR samen de stappen. Bekijk ook onze 5 Gouden tips voor het schrijven van een OR-advies.

Mr drs W. Landwier werkte als advocaat bij DLA Piper en is de oprichter van Schateiland

Deel dit bericht...Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on Google+Email this to someone
Geplaatst in OR-cursus en training | Getagged , , , , , , , , , |

De 5 Gouden tips voor resultaatgerichte teams

De meeste organisaties proberen hun resultaten te verbeteren door de organisatie te veranderen. Er wordt weinig aandacht besteed aan de teams die de resultaten moeten behalen. Investeren in resultaatgerichte teams is vaak veel effectiever dan een eindeloos verandertraject of cultuurtraject. Daarom hier de 5 Gouden tips voor resultaatgericht samenwerken.

1) Kies samen de drie belangrijkste teamdoelen
Als je aan iedereen in je team vraagt wat de belangrijkste doelstellingen van het team zijn voor het komende jaar, krijg je waarschijnlijk verschillende antwoorden. Neem als team de tijd om de 3 belangrijkste doelstellingen voor het team te kiezen.  Niet 7, niet 5, maar 3. Kies voor doelen op de korte termijn, een half jaar of een jaar. Daarna is de wereld vaak toch alweer veranderd.

2) Formuleer samen de ‘output’
Veel teams nemen genoegen met te algemene geformuleerde teamdoelen (‘verhogen klanttevredenheid’, ‘verbeteren kwaliteit’) of te kwantitatief geformuleerde teamdoelen (‘85 klanten bezocht’). Zorg dat je het met je team hebt bepaald hoe het resultaat er concreet uit ziet. Alleen zo kan je bepalen wat je als team te doen staat. Als de teamleden de 3 doelstellingen nog niet kunnen vertalen naar hun werk én naar de samenwerking zijn de doelen nog niet concreet genoeg. En de rol van de manager is vervolgens vooral het sturen op deze output.

3) Get things done
De tijd van praten is voorbij, de handen kunnen uit de mouwen. Plan wat je de komende tijd gaat doen om de teamdoelstellingen te halen en ga aan de slag. Doe geen werk dat niet bijdraagt aan de teamdoelen. En kom je een knelpunt tegen, probeer dit direct op te lossen. Dit vraagt vraag een resultaatgerichte werkhouding waarbij je regelmatig prioriteiten moet stellen. Je manager zal je soms ook moeten helpen met ‘nee’ zeggen. Niet al je collega’s zullen dit makkelijk vinden. Je kunt elkaar als team helpen om resultaatgericht te werken door elkaar om advies te vragen of door elkaar aan te spreken als teamleden hun afspraken niet nakomen.

4) Verbeter de besluitvorming in je team
Teams zijn geneigd om te streven naar consensus. Een mooi model maar consensus bereiken kost tijd en levert niet altijd de beste oplossing op. Bedenk dus ook hoe je als team over dingen wilt besluiten. Moet iedereen het er mee eens zijn? Moet het hele team bij alle besluiten betrokken worden? Wat is de rol van de manager? Het kan gebeuren dat je je soms neer moet leggen bij een besluit waar je het niet mee eens bent. Lees hier ‘De 5 Gouden vergadertips voor je team‘.

5) Beoordeel op teamdoelstellingen
De meeste mensen worden door hun manager beoordeeld op individuele doelstellingen en niet op (hun bijdrage aan) de teamdoelstellingen. Zo stimuleer je dat medewerkers zich meer richten op hun ‘eigen winkeltje’ dan op het gemeenschappelijke belang. Verbetering van de teameffectiviteit en van het teamresultaat levert dit in elk geval niet op. Beoordeel iedereen daarom op het behalen van de teamdoelstellingen én op hun individuele bijdrage daaraan. Op deze manier hebben teamleden er belang bij om elkaar meer op te zoeken, gebruik te maken van elkaars kwaliteiten, knelpunten op te lossen en elkaar feedback te geven.

Wil je weten hoe Schateiland je team kan helpen bij resultaatgericht samenwerken, bijvoorbeeld tijdens een teamdag of een teamtraining? Bel ons dan op 06 33834091 of mail ons via info@schateiland.com.

Deel dit bericht...Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on Google+Email this to someone
Geplaatst in klantgerichheid, profileren, Samenwerken, Vergaderen | Getagged , , , , , , |

De 5 Gouden tips voor samenwerken tussen ondernemingsraad en Raad van Toezicht of Raad van Commissarissen (OR)

De Raad van Toezicht (RvT) of Raad van Commissarissen (RvC) kan de beste vriend van de ondernemingsraad zijn. Maar daar moet je wel wat voor doen. Lees hier onze 5 Gouden tips voor de samenwerking tussen de ondernemingsraad en RvT of de RvC.

1) Zie de RvT of RvC als onderdeel van het krachtenveld
De RvT en RvC heeft als belangrijkste taak om toezicht te houden op de gang van zaken bij de onderneming. In zekere zin heeft de ondernemingsraad dezelfde taak. De RvT of RvC bestaat vaak uit ervaren rotten die toezicht houden op het bestuur van de onderneming en heeft vaak vrij veel invloed. Zo bespreken ze vaak de strategische koers van de onderneming, de financiën en treden ze op als het niet goed gaat. Zo kunnen ze de bestuurder aanspreken en zelfs van zijn functie ontheffen. Daarom is het belangrijk om de RvT of RvC te zien als onderdeel van het politiek krachtenveld waarin de ondernemingsraad actief is. Dus naast de achterban, de bestuurder en de vakbond.

2) Maak kennis en houdt contact
Soms wordt het contact met de RvT en RvC gezien als een jaarlijkse plichtpleging, vergelijkbaar met de aanwezigheid op de nieuwjaarsborrel. De ondernemingsraad laat dan kansen liggen. De RvT of RvC kan namelijk een uitstekende sparringpartner of zelfs bondgenoot zijn voor de ondernemingsraad. Als je de RvT of RvC wil kunnen inzetten, zal je moeten werken aan het contact. Ga op z’n minst even kennismaken en houd contact. Dat hoeft niet heel vaak te zijn. Soms is het handiger om af en toe bij te praten met de voorzitter van de RvT of RvC. De RvT of RvC zal het contact meer waarderen als de ondernemingsraad voor hen waarde toevoegt. Dus als de ondernemingsraad goed voorbereid is, op hetzelfde niveau kan meepraten en op objectieve wijze namens de medewerkers kan vertellen wat de belangrijkste aandachtspunten zijn. Als je goed contact hebt, is het makkelijker om de RvT of RvC te benaderen bij een probleem. Je wilt niet de vriend zijn die alleen belt als hij je nodig heeft.

3) Benut de grijze haren van de RvT of RvC
De gemiddelde RvT of RvC komt 5-10 keer per jaar bij elkaar. De wijze heren en dames hebben vaak nog andere functies. Vaak zijn het door de wol geverfde bestuurders die de ondernemingsraad op verschillende manieren kunnen helpen. Ten eerste als sparring partner die met de ondernemingsraad van gedachten wisselt over de strategie van de onderneming. De RvT of RvC heeft een frisse blik van buiten en kan op een creatieve manier omgaan met de uitdagingen van de onderneming. Ten tweede kan de RvT of RvC  bondgenoot zijn wanneer de ondernemingsraad onvoldoende vertrouwen heeft in (het beleid van) de bestuurder. De ondernemingsraad kan bij de RvT of RvC signalen afgeven uit de organisatie en de RvT of RvC aansporen om op bepaalde punten hun toezichthoudende functie scherper uit te voeren. De RvT of RvC kan ook bemiddelen wanneer de relatie met de bestuurder niet goed is en/of de ondernemingsraad structureel te weinig invloed kan uitoefenen op voorgenomen besluiten.

4) Ga de bestuurder hierbij niet op de tenen staan
Het contact tussen ondernemingsraad en RvT of RvC ligt voor de bestuurder vaak gevoelig. De RvT of RvC is feitelijk ´de baas´ van de bestuurder. Daarom is de bestuurder op zijn minst benieuwd naar wat er wordt besproken. Soms probeert de bestuurder het contact zelfs tegen te houden. Alhoewel de RvT of RvC als een nuttig pressiemiddel kan worden gebruikt in uiterste gevallen, moet de ondernemingsraad prudent met de RvT of RvC omgaan. Een goed uitgangspunt kan zijn dat de ondernemingsraad alles wat hij met de RvT of RvC bespreekt al eens met de bestuurder heeft besproken. Ook als het gaat over zorgen over zijn functioneren. Dat voorkomt verrassingen voor de bestuurder.

5) Maak gebruik van het recht van aanbeveling
De ondernemingsraad heeft een versterkt recht van aanbeveling bij de benoeming van nieuwe commissarissen. Dit houdt in dat de ondernemingsraad een derde van het aantal commissarissen voor mag dragen en daarmee de samenstelling van de RvC mede kan bepalen. Dit vinden niet alle Raden van Commissarissen even leuk. Zorg daarom dat je in het contact met de RvC rekening houdt met eventuele gevoeligheden. De ondernemingsraad is overigens niet verplicht om een RvC lid voor te dragen, het is een recht. De ondernemingsraad kan het ook aan de RvC overlaten. Toch kan het interessant zijn om, als het zover is, eens zelf te bedenken of de OR een goede kandidaat zou weten.

Deel dit bericht...Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on Google+Email this to someone
Geplaatst in OR-cursus en training | Getagged , , , , |

De 5 Gouden tips om de ondernemingsraad te presenteren (OR)

De ondernemingsraad presenteert niet vaak voor een groot publiek. Presenteren van de ondernemingsraad gaat wat informeler. Tijdens een afdelingsoverleg, bij de bestuurder, een medewerkersbijeenkomst of bij de koffiemachine. Hoe presenteer je de ondernemingsraad stevig in dit soort situaties? Hier onze 5 Gouden tips.

1) Maak 1 inhoudelijk verhaal met 3 hoofdpunten
Maak eerst met ‘de 5 Gouden tips om de ondernemingsraad te profileren‘ in de hand 1 kort en krachtig verhaal met 3 hoofdpunten. Dat verhaal hoeft zeker niet lang te zijn. Wat je in het verhaal kan opnemen is bijvoorbeeld:

  • Wat kan je aan de ondernemingsraad hebben? Korte uitleg belangrijkste onderwerpen advies en instemming.
  • Wat zijn de 3 onderwerpen waar de ondernemingsraad zich op dit moment (of dit jaar) mee bezig houdt? Eigen prioriteiten of onderwerpen waar de OR zich hard voor maakt.
  • Wat heeft de ondernemingsraad voor de medewerkers bereikt? Overleg voor de geheimhouding even met de bestuurder.
  • Waarom is het leuk om in de ondernemingsraad te zitten?

2) Structureer je OR-presentatie in 3 delen
Amerikanen hebben presenteren uitgevonden en kunnen het nogal goed. Gebruik daarom deze vaak geteste Amerikaanse structuur voor het geven van een presentatie:

A: Kop:

  • Start met een leuke opening (persoonlijk noot, grapje, actualiteit, leuk weetje, een vraag stellen)
  • Vertel wie je bent en waarom je de presentatie geeft/wat je publiek er aan heeft
  • Vertel – als het een wat langere presentatie is – hoe je presentatie is opgebouwd
  • Vertel wat je hoopt dat je publiek met je presentatie gaat doen

B: Romp

  • Je maakt drie punten
  • Ieder punt bestaat uit: kort je punt maken, de belangrijkste argumenten noemen/voorbeelden gebruiken en een korte conclusie
  • Met een verbindingszin koppel je de onderwerpen aan elkaar

C: Staart

  • Samenvatting met conclusies voor het publiek
  • Vertel wat je hoopt dat het publiek er mee doet (call to action, bijvoorbeeld: bel dit nummer als je vragen hebt, meld je aan bij de denktank, etc.)
  • Kom met een leuke uitsmijter (grapje, relativering, etc.)
  • Neem tijd voor vragen.

De meeste ondernemingsraden beperken zich tot het middenstuk waardoor de presentatie wat ‘droog’ is en niet enthousiasmeert. Bij een korte, informele, presentatie kan je wel wat weglaten uit de kop en de staart. Als je maar wel samenvat wat je publiek aan je presentatie heeft en wat je hoopt dat ze er mee doen.

3) Denk vanuit je doelgroep
Bij het maken van je verhaal en het presenteren staat je doelgroep centraal. De doelgroep kan bij de ondernemingsraad aardig verschillen. Een bestuurder zal andere dingen willen weten dan de medewerkers. Een uitvoerende afdeling wil meer concrete en praktische informatie terwijl een team van professionals misschien op een hoger abstractieniveau geïnformeerd wil worden. Verplaats je echt in de doelgroep en vraag je af wat zij met je presentatie kunnen. Dit kun je oefenen door in de ondernemingsraad een proefpresentatie te houden en de OR-leden vanuit die doelgroep te laten reageren en vragen te laten stellen.

4) Pas trucs toe
Wij raden het toepassen van trucs bij andere competenties dan presenteren vaak af. Het leuke van presenteren is dat trucs wél werken. Iedereen kan hiermee beter leren presenteren. Hier 5 handige trucs:

  1. Bij de start: eerst gaan staan op twee benen, rustig ademhalen, de mensen aankijken en dan pas gaan praten. Niet lopend starten of kijken naar je laptop of scherm.
  2. Trek de aandacht met een leuke opening (zie punt 2A)
  3. Maak 3 seconden oogcontact. Als ondernemingsraad zal je meestal in kleinere groepjes presenteren. Probeer dan rustig door je publiek te kijken en steeds per persoon 3 seconden oogcontact te houden. Voor jou lijkt dat lang en ongemakkelijk. Voor de ander is dat juist prettig. Vergeet het advies dat je over de hoofden heen zou moeten kijken. Wie heeft dat bedacht…
  4. Presenteren is een beetje toneelspelen. Gezonde overdrijving hoort daar bij: spreek iets duidelijker en rustiger, laat stiltes vallen, kijk wat meer rond, maak je gebaren wat groter. Dat voelt onnatuurlijk maar komt juist goed over.
  5. Kijk bij het beantwoorden van vragen uit voor een soort tweegesprek met iemand die veel vragen stelt. Herhaal de vraag, geef 1 x kort antwoord en leid het publiek met je ogen naar iemand anders.

5) Oefenen, oefenen, oefenen
Als het verhaal klaar is, gaan de meeste OR-leden het direct vertellen/presenteren. Neem de tijd om het eerst echt goed voor te bereiden. Dat hoeft niet persé voor de spiegel, maar kan ook in de ondernemingsraad. Amerikaans onderzoek toont aan dat 37% van je publiek onthoudt hoe je klonk, 55% onthoudt hoe je er uit zag en 8% onthoudt wat je zei.

Wil je weten hoe Schateiland je ondernemingsraad kan helpen met leren presenteren en profileren? Neem deel aan onze OR-training ‘Presenteren zoals Steve Jobs’. In deze training maakt de ondernemingsraad eerst samen het verhaal, bereidt dan de presentatie voor en oefent vervolgens met presenteren. Mail ons via info@schateiland.com of bel ons op 0626961659.

Deel dit bericht...Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on Google+Email this to someone
Geplaatst in OR-cursus en training | Getagged , , , , , , |

De 5 Gouden tips voor teams in verandering

Er zijn boeken volgeschreven over verandermanagement. In de praktijk slagen veel verandertrajecten niet of maar ten dele. Het starten van een (cultuur)verandering gaat meestal goed. Het daadwerkelijk implementeren van veranderingen door teams op de werkvloer blijkt vaak taai. Daarom hier de 5 Gouden tips voor teams in verandering:

1) Blijf niet hangen in de visie
90% van de veranderingen gaan over het nieuwe werken, klantgerichtheid, (de)centralisatie of het samenvoegen van bedrijfsonderdelen. Daar worden dan mooie namen voor bedacht: ‘De nieuwe organisatie’, ‘Overheid 2.0’, ‘De klant centraal’ of ‘Dichter bij de burger’. Niemand kan hier tegen zijn. En teams zijn het er op hoofdlijnen heus wel mee eens. De aandacht voor de verandering verslapt alleen als er maanden-lang over wordt gesproken zonder dat je weet wat er nou concreet verandert. Benader een verandering daarom als een project. Teams werken gemakkelijker mee aan een verandering met een aantrekkelijk plan dan via een wat abstracte visie. Kom op tijd met duidelijke doelstellingen, concrete stappen en een meetbaar eindresultaat.

2) Communiceer de verandering in je team met de 4 P’s
Een handig houvast om een verandering uit te leggen zijn de 4 P’s:
1. Pijn: Wat gebeurt er als we niet veranderen? Waarom is deze verandering nodig?
2. Perspectief: Hoe ziet het eruit als de verandering gelukt is? Wat zijn daar de voor- en  nadelen van?
3. Proces: Welke stappen nemen we om bij de gewenste situatie te komen?
4. Personen: Wat verwacht ik dat jij (anders) gaat doen? Wat kun je van mij verwachten?

3) Creëer draagvlak met invloedrijke medewerkers in het team
Change management goeroes zoals Kotter bevelen een ‘leidende coalitie’ (invloedrijke medewerkers) aan om draagvlak te creëren. Een goed idee, ook binnen teams. Maar kijk uit dat je niet alleen de hele blije en gemotiveerde teamleden betrekt. Juist dát kan weerstand in het team opwekken bij de wat meer kritische teamleden. Bedenk wie invloed heeft bij het meekrijgen van de rest van het team. Grappig genoeg zijn dat soms juist de mensen die naar eigen zeggen ‘positief kritisch’ zijn.

4) Luister naar het team
Teams worden meestal niet spontaan enthousiast van ‘Meer met minder’ of een nieuwe (de)centralisatie. Reacties als:  “Ik laat het rustig over het me heen komen” of “Laten we niet het wiel opnieuw gaan uitvinden” worden vaak als weerstand tegen verandering gezien. Medewerkers hebben soms wel een punt omdat veel veranderingen niet goed zijn afgemaakt of mooie vergezichten niet zijn waargemaakt. Toon daarom begrip voor sceptici. Luister naar wat er de vorige keer mis ging en vraag naar wat er dan nu beter kan. En vraag de medewerkers ook wat er wel goed ging. Met de methode Successenplanning kun je de medewerkers actief betrekken om de verandering te implementeren.

5) Probeer de medewerkers niet te veranderen
Een organisatieverandering betekent niet dat je de medewerkers moet veranderen. Gelukkig maar want dat gaat echt niet lukken. Je kunt wel de manier waarop ze (samen)werken veranderen. Steek minstens zoveel energie in het concretiseren van de verandering als in het enthousiasmeren van je team. De teamleden moeten de reden voor de verandering uiteraard wel begrijpen. Maar ze hoeven er niet per se in te geloven.Dat laten we aan de change managers over.

Wil je meer weten over hoe Schateiland je team kan helpen om een verandering te implementeren, bel ons dan op 06 33834091 of mail info@schateiland.com.

Deel dit bericht...Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on Google+Email this to someone
Geplaatst in Cultuurverandering, Samenwerken | Getagged |

De 5 Gouden tips voor de ondernemingsraad en vitaliteit (OR)

Als onderdeel van duurzame inzetbaarheid krijgt vitaliteit steeds vaker de nadruk. Vitaliteitsbeleid is eenvoudiger te implementeren en vaak een stuk goedkoper dan andere maatregelen om medewerkers te binden en te boeien. Maar hoe ver kan de bestuurder gaan en wat is de rol van de ondernemingsraad? Hier onze 5 Gouden tips.

1) Bedenk als ondernemingsraad wat je onder vitaliteitsbeleid verstaat
Wanneer wordt gesproken over vitaliteit denken de meeste mensen aan gezond eten en voldoende bewegen. Naast fysieke vitaliteit kan de organisatie zich ook bezig houden met sociale vitaliteit (prettige werksfeer en cultuur) en mentale vitaliteit (voldoende ontwikkelingsmogelijkheden, uitgedaagd worden). Sommige bestuurders denken dat ze klaar zijn als ze de medewerkers een stappenteller of gezonde lunch geven. De ondernemingsraad zou verder kunnen gaan. Of je vitaal bent en dus een goede bijdrage kan leveren in een flexibele en veranderende omgeving, hangt zeker ook van het sociale en het mentale welbevinden af. Belangrijk dus om dit dus in de beleidsvorming mee te nemen.

2) Bepaal hoe ver je ‘achter de voordeur’ wilt komen
Het belang van de werkgever om medewerkers te stimuleren om vitaler te zijn, is duidelijk. Het voorkomt ziekteverzuim en verbetert de output van medewerkers. Toch kan de ondernemingsraad zich de meer ethische vraag stellen in hoeverre de organisatie zich mag bemoeien met de manier waarop iemand leeft. Wat vindt de ondernemingsraad in dit kader van een Preventief Medisch Onderzoek (PMO)? De werkgever heeft een gerechtvaardigd belang om tot op zekere hoogte te mogen verwachten dat medewerkers gezond leven. Anderszijds heeft de medewerker ‘The right to be left alone’. Dit vraagt een zorgvuldige afweging van de ondernemingsraad.

3) Laat de medewerker meepraten over zijn eigen vitaliteit
‘It takes two to tango’; vitaliteit vraagt een inspanning van de ondernemer en van de medewerker. Laat medewerkers daarom meepraten bij het vormgeven van het vitaliteitsbeleid. Ze vinden dit vaak een leuk onderwerp omdat het lekker concreet is, dichtbij komt en ‘hot’ is. Een mooi onderwerp dus om directe participatie te stimuleren als vernieuwende ondernemingsraad. Door hierbij als ondernemingsraad een faciliterende rol te nemen, kan de OR zich profileren. Dat gaat toch wat minder makkelijk bij een onderwerp als pensioenen.

4) Maak het niet te ingewikkeld
Een vitale medewerker is duurzaam inzetbaar. Daarom is vitaliteit vaak onderdeel van het beleid voor duurzame inzetbaarheid. Dat betekent dat vitaliteit niet los staat van medewerkersmotivatie, work-life balance, levenslang ontwikkelen, mobiliteit, flexibele inzetbaarheid, etcetera. Anderen noemen het de vitaliteitsdriehoek met de pijlers: competent, gemotiveerd en gezond. Oftewel, alles hangt met alles samen. Juist dit maakt het onderwerp vitaliteit soms te zwaar om op te stijgen. Zorg voor een samenhangend beleid maar bepaal waaraan je als ondernemingsraad het eerste je medewerking wilt verlenen. Kies voor het ‘laaghangend fruit’; besluiten waar iedereen voor is én die makkelijk te implementeren zijn.

5) Voorkom ‘top down’ betutteling en te weinig maatwerk
Vitaliteitsbeleid is echt een onderwerp waarmee je de medewerker heel goed tegen je in het harnas kan jagen. Door te veel te betuttelen, een top down benadering te kiezen en te weinig maatwerk te bieden. Medewerkers zijn allemaal volwassen mensen die al lang weten dat roken, drinken en vet eten ongezond is. Ga niet samen educatieve filmpjes kijken en vergeet de peptalk van een topsporter. Hou vitaliteit speels en leuk. Met kleine prikkels die gedragsverandering in gang zetten. Misschien is die stappenteller nog niet eens zo’n gek idee.

Wilt u weten hoe Schateiland uw ondernemingsraad kan helpen bij het invloed krijgen op vitaliteitsbeleid? Bekijk dan onze OR-cursus ‘Vitaliteit & Gezondheid’ die wordt gegeven door Pepijn Louisse. Bel ons op 0626961659 of mail ons via info@schateiland.com. Wij helpen uw ondernemingsraad graag op weg.

Deel dit bericht...Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on Google+Email this to someone
Geplaatst in OR-cursus en training | Getagged , , |

De 5 Gouden tips voor de ondernemingsraad en zelfsturende teams (OR)

Vooral in de zorg neemt het aantal zelfsturende of zelforganiserende teams sterk toe. Zelfsturing raakt het functioneren van de medewerker en de organisatie in de kern. Het biedt kansen maar kan ook leiden tot onzekerheid en werkdruk. Een vernieuwende OR kan hier toegevoegde waarde leveren. Lees onze 5 Gouden tips voor zelfsturing en de OR.

1) Laat merken dat je vernieuwend bent
De verantwoordelijkheden en de besluitvorming wordt ‘lager’ in de organisatie neergelegd. Managementlagen verdwijnen steeds meer. Dat is voor veel medewerkers goed nieuws. Doordat de besluitvorming feitelijk op het niveau van de werkvloer ligt, opperen sommige WOR-bestuurders dat de ondernemingsraad zijn langste tijd wel heeft gehad. Alleen een vernieuwende ondernemingsraad kan hier waarde toevoegen. Ga mee met de ontwikkelingen en laat zien dat je meedenkt en meedoet. Zelfsturing biedt kansen voor de ondernemingsraad.

2) Start bij de randvoorwaarden voor zelfsturende teams
Het is niet mogelijk om van de ene op de andere dag een zelfsturend of zelforganiserend team te worden. Lees ook onze blog ‘De 5 Gouden tips voor zelfsturende teams‘. Aan een aantal randvoorwaarden moet eerst zijn voldaan: SMART doelstellingen, een functionerend beoordelingssysteem, ICT-faciliteiten, een juiste balans tussen aanbod van werk en aantal medewerkers. Bij de invoering kan de ondernemingsraad hierover op grond van artikel 25 lid e adviseren.

3) Zorg er voor dat zelfsturing niet alleen top down wordt ingevoerd
Geheel volgens de principes van zelfsturing zou de invoering van zelfsturing niet alleen een top down proces moeten zijn. Naast de randvoorwaarden is het belangrijk dat de teams er zelf ook klaar voor zijn. Als een team om welke reden dan ook niet wil of niet kan, dan gaat zelfsturing niet lukken. Verder zal een team zich moeten kunnen ontwikkelen tot een zelfsturend team. Teamontwikkeling kost tijd en soms ook geld. Zo kan het nodig zijn om bepaalde teams enige tijd te trainen of te begeleiden door bijvoorbeeld een teamcoach. De bestuurder stapt hier wel eens te snel over heen. Adviseer dat ieder team een budget krijgt dat ze naar eigen inzicht mogen benutten. En zorg dat er nog wel ergens een manager is die kan helpen als het team er zelf niet uit komt.

4) Adviseer ook over de bevoegdheden
Een team kan niet functioneren zonder voldoende bevoegdheden. Wat mag het team zelf besluiten? Wat is het budget? Mag het team teamleden bevorderen naar een andere functie met een hoger salaris? Is het team eindverantwoordelijk voor de beoordeling? Wat gebeurt er bij een verschil van inzicht met het management over de uitvoering? Wat mag het team besluiten over onderwerpen als thuiswerken? Bestuurders hebben hieraan nog niet altijd gedacht.

5) Wordt zelf ook zelfsturend
Zorg ook voor vernieuwing van de medezeggenschap. Misschien moet de ondernemingsraad zelf wel veel meer de werkvloer op. Laat medewerkers meer meedenken in werk- of projectgroepen. Zorg wel dat je een overkoepelende blik houdt en op organisatieniveau kunt blijven praten met de bestuurder. Misschien is het een idee om zelf ook zelfsturend te worden. Iedereen als voorzitter van zijn eigen onderwerp/taak en als manager van zijn eigen bijdrage. Het is maar een idee.

Wil je weten hoe Schateiland je kan helpen bij het adviseren over zelfsturing? Graag vertellen we meer over de mogelijkheden. Bel ons op 0626961659 of mail ons via info@schateiland.com.

Deel dit bericht...Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on Google+Email this to someone
Geplaatst in OR-cursus en training | Getagged , , , , , |

De 5 Gouden tips om het maximale uit een trainee- of talentprogramma te halen

Na een uitgebreide selectie start je zelfbewust met je traineeship of talentprogramma. Een mooie kans om snel te leren en jezelf te ontwikkelen met trainingen en praktijkopdrachten. Maar vaak heb je ook nog je ‘gewone’ werkzaamheden op je afdeling of je project en heb je weinig praktijkervaring. Hoe haal je het maximale uit je trainee- of talentprogramma? Lees hier onze gouden tips.

1) Toon lef en durf fouten te maken
De meeste organisaties zijn erg selectief in het aannemen van trainees of talenten.  De selectie is streng en er wordt dan ook veel van je verwacht. Je zal waarschijnlijk de druk voelen om te moeten presteren. Om echt te leren moet je echter het ook aandurven om fouten te maken. Lef tonen wordt vaak meer gewaardeerd dan de veilige weg kiezen.

2) Stel je vanaf het begin open voor je mede-trainees en stimuleer hen om dat ook te doen
Als je het met je mede-talenten aandurft om jezelf en elkaar aan te spreken op gedrag en vaardigheden zal je snel en veel leren. Voorwaarden zijn om op de goede manier feedback te geven en veiligheid te ervaren in de groep. Schateiland start een traineeship dan ook altijd met teambuilding en het bespreken van ieders drijfveren.

3) Benut de brede blik op de organisatie
Trainees vormen vaak een groep met collega’s van verschillende afdelingen en met verschillende functies. Het is een makkelijke, leuke en efficiënte manier om de organisatie in brede zin te leren kennen. Zo leer je snel om met andere teams samen te werken, het politieke krachtenveld te begrijpen en met name intern te netwerken.

4) Pas hetgeen je leert in je traineeship toe in de praktijk en betrek je leidinggevende
Meestal wissel je als trainee of talent het programma van een traineeship of talentenprogramma af met je dagelijkse werkzaamheden. Met als risico is dat het twee gescheiden werelden blijven. Dit terwijl de effectiviteit van je trainingen snel toeneemt als je het geleerde toepast in praktijksituaties of bij praktijkopdrachten. Betrek daarom je manager in je leerplan en ontwikkelpunten, zodat hij of zij je erbij kan helpen.

5) Werk toe naar concrete resultaten en wees actiegericht
Je werkgever faciliteert de ontwikkeling van je talent door het aanbieden van een mooi talentprogramma of traineeship. Om daar maximaal van te leren en je eigen toegevoegde waarde te laten zien adviseren wij om steeds weer te werken aan concrete resultaten voor zowel jezelf, je team, als voor de gehele organisatie. Door actiegericht te werk te gaan kan je zichtbare resultaten halen en daarmee je realisatiekracht laten zien. Zo snijdt het mes aan twee kanten.

Schateiland werkt met praktijkgerichte trainee- en talentenprogramma’s aan talentontwikkeling op unieke eilanden. Wil je weten hoe Schateiland jouw organisatie kan helpen om het maximale uit trainees en talenten te halen? Mail ons via info@schateiland.com of bel ons gerust eens op 06-46789383.

Deel dit bericht...Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on Google+Email this to someone
Geplaatst in Talent- en traineeprogramma's | Getagged |

De 5 Gouden tips voor het omgaan met financiële informatie in de ondernemingsraad (OR)

Niet veel OR-leden hebben affiniteit met cijfers. Toch heeft de OR als belangrijke taak om het financiële reilen en zeilen van de onderneming in de gaten te houden. Hoe doe je dat? Lees hier onze 5 Gouden tips.

1) Wordt geen boekhouder
Het is zeker niet de bedoeling van de wetgever en al helemaal niet van de ondernemer dat je het werk van de boekhouder overdoet. De ondernemingsraad moet vooral goed geïnformeerd zijn en toetst de (groeps)jaarrekening en verlies- en winstrekening op hoofdlijnen. Het gaat er vooral om dat je de juiste vragen weet te stellen over de voor de medewerkers belangrijke onderwerpen. Bedenk vooraf wat je wilt weten voordat je verdrinkt in de cijferbrij.

2) Zorg wel dat je voldoende informatie hebt om tot een goed beeld te komen
Soms zijn de cijfers die de OR te zien krijgt zo high level of geconsolideerd dat er geen chocolade meer van te maken is. Alles komt uit op 0. Daarom is het soms belangrijk om bij bepaalde onderwerpen dieperliggende cijfers te zien te krijgen. Denk bijvoorbeeld aan voorzieningen, belangrijke investeringen, wijze van afschrijven, waardering, kredieten, etcetera. Niet alle ondernemers vinden dit prettig omdat de ondernemingsraad hiermee de vinger op de gevoelige plek kan leggen of dichtbij hun eigen portemonnee kan komen.

3) Doe het niet alleen
Soms is er in de ondernemingsraad wat weinig animo om in de financiële commissie plaats te nemen. Het risico bestaat dat maar één persoon feitelijk de cijfers van de onderneming analyseert. Hopelijk doet hij of zij dat goed. Het is -mede voor de continuïteit- aan te raden om minstens met z’n tweeën op de hoogte te zijn van de cijfers. Door de cijfers met elkaar te bespreken kan een duidelijker beeld ontstaan en kan je de juiste vragen formuleren.

4) Kom je er niet uit, vraag hulp
Het analyseren van financiële informatie is een beroep. Dat leer je niet in een OR-cursus en het is eigenlijk zonde om hier een OR-opleiding voor te gaan volgen. Er zijn in de organisatie altijd wel mensen te vinden die de cijfers beter kunnen doorgronden. De meest voor de hand liggende afdeling om te zoeken is Finance/Control. Zo gebruik je gespecialiseerde kennis in de organisatie zonder het allemaal zelf te moeten leren. Je kunt er ook voor kiezen om een financieel specialist uit te nodigen om de cijfers door te nemen en van zijn bevindingen verslag te doen bij de OR. Overleg dit wel eerst even met de bestuurder.

5) Kijk niet alleen terug, maar vooral vooruit
Cijfers uit het verleden geven geen garantie voor de toekomst. Zorg er voor dat je ook geïnformeerd wordt over de begroting en/of financiële jaarplanning. De OR kan hierin op grond van haar ‘gewone’ informatierecht inzage vragen. Zorg ook dat je als ondernemingsraad je ogen en oren open hebt. Vaak weten OR-leden al dat er een verhuizing aankomt, de verbouwing duurder uitvalt of de financiële jaarplanning niet gehaald wordt. Bespreek dergelijke onderwerpen met de bestuurder, vraag om informatie en wat de bestuurder doet om eventuele tegenvallers op te vangen.

Wilt u weten hoe Schateiland u kan helpen om door de bomen het bos te zien en een kundige gesprekspartner te worden? Bekijk dan hier de mogelijkheden voor een OR-maatwerkcursus- of training Financiën. Graag vertellen wij u meer. Bel ons op 06-26961659 of mail ons op info@schateiland.com.

Deel dit bericht...Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on Google+Email this to someone
Geplaatst in OR-cursus en training | Getagged |

De 5 Gouden tips voor de ondernemingsraad en flexibilisering (OR)

De werkgever die levenslang voor de werknemer zorgt, bestaat niet meer. De werkgever wil kunnen inspringen op de snel veranderde markten en marktomstandigheden. Van medewerkers wordt verwacht dat ze flexibel zijn: ’s avonds bereikbaar, niet moeilijk doen over overwerk en zeker geen onregelmatigheidstoeslagen meer willen ontvangen. In de ogen van sommige medewerkers worden ‘oude rechten afgebroken’. Als ondernemingsraad heb je over veel onderwerpen instemmingsrecht (artikel 27 WOR). Hoe vernieuwend stel je je als ondernemingsraad op? Lees onze 5 Gouden tips over de ondernemingsraad en flexibilisering.

1)  Bepaal eerst de visie van de ondernemingsraad op flexibilisering
De discussies die in de ondernemingsraad over flexibilisering worden gevoerd, beperken zich soms teveel tot losse onderdelen zoals variabele werktijden, bereikbaarheid buiten kantooruren, thuiswerken, overwerk, aanpassing van de vakantie-of verlofregeling. Bepaal eerst je visie op flexibilisering van de arbeid en van de arbeidsomstandigheden. In hoeverre onderschrijft de ondernemingsraad de noodzaak voor de onderneming om te flexibiliseren? Hoeveel mag de werkgever van de werknemer verlangen? Flexibiliseren moet geen doel op zich zijn; er moet een door de maatschappij of door de markt ingegeven reden zijn. Soms wordt flexibilisering als excuus gebruikt om een aantal -voor de ondernemer- duurdere verworven arbeidsvoorwaarden af te schaffen.

2) Bekijk vervolgens verschillende mogelijke maatregelen in samenhang
Het komt niet vaak voor dat de bestuurder in één keer komt met een totaalpakket aan maatregelen voor flexibilisering. Vaak wordt een aantal instemmingsverzoeken op losse onderdelen aan de ondernemingsraad voorgelegd. Voorkom dat het voeren van de strategische discussie hiermee wordt overgeslagen. Zet flexibilisering zelf op de agenda voor de overlegvergadering. Bespreek dan de visie van de ondernemingsraad en geef een concreet beeld van hoe flexibilisering er volgens de OR uit zou kunnen zien. De verschillende maatregelen die de bestuurder voor ogen heeft kunnen dan in onderlinge samenhang worden besproken. Dit zorgt er ook voor dat er nog wat valt te onderhandelen.

3) Voer geen achterhoedegevecht namens een beperkt aantal medewerkers
De ondernemingsraad wordt volgens de WOR geacht niet alleen de belangen van de medewerkers, maar ook die van de onderneming mee te laten wegen. De ondernemer kan een legitieme reden hebben om de arbeidsvoorwaarden in te perken. Bijvoorbeeld omdat de concurrentiepositie van de onderneming verslechtert door de relatief hoge kosten van bepaalde (gedateerde) arbeidsvoorwaarden. Een andere reden kan zijn het verbeteren van de klantgerichtheid; de klant verwacht een snelle reactie en ruime openingstijden. Medewerkers zijn niet zozeer gewend om op deze manier te denken. Sommigen hebben (principieel) geen begrip voor besluiten die leiden tot verslechtering van arbeidsvoorwaarden. Deze medewerkers verwachten dat de ondernemingsraad voor ze opkomt. De ondernemingsraad zou zich hier niet teveel door moeten laten leiden, zeker niet bij het onderwerp flexibilisering. Flexibilisering heeft voor medewerkers ook voordelen. Verder is de ontwikkeling naar een meer flexibele medewerker niet te stuiten. Een tegenwerkende ondernemingsraad kan de onderneming en daarmee de medewerker op achterstand zetten. Er zijn meer wegen die naar Rome leiden.

4) Zoek oplossingen die de bestuurder veel opleveren en de medewerker niet te veel kosten
De bestuurder is er niet altijd op uit om de medewerker in de portemonnee te treffen. Hij wil dat medewerkers beter bereikbaar zijn, sneller reageren en bereid zijn hun takenpakket aan te passen als dat nodig is. De ondernemingsraad zou daarom volgens de principes van het win-win onderhandelen kunnen bepalen

  • wat voor de bestuurder belangrijk is
  • wat de mogelijkheden zijn om hieraan tegemoet te komen en
  • hoe daarbij voor de medewerker bezwarende maatregelen kunnen worden voorkomen door een alternatief te kiezen met hetzelfde effect.

Dit vraagt een vragende houding, de nodige creativiteit en onderhandelingsvaardigheden. In jouw ondernemingsraad zijn vast mensen te vinden die deze competenties in huis hebben.

5) Manage de verwachtingen van de achterban
Het onderwerp flexibilisering ligt vaak gevoelig binnen de achterban. Het is concreet en komt dichtbij, soms zo dichtbij dat het de work-life balance kan beïnvloeden. Daarom is het belangrijk om goed met de achterban in gesprek te blijven. Leg uit wat de visie van de ondernemingsraad is en waarom de ondernemingsraad met bepaalde besluiten meegaat. Vertel ook wat de ondernemingsraad heeft gedaan om te zorgen voor een win-win situatie: een flexibelere medewerker en niet te kostbare ingrepen in de arbeidsvoorwaarden.

Wil je weten hoe Schateiland uw ondernemingsraad kan helpen bij het thema flexibilisering? Bel ons op 0626961659 of mail ons via info@schateiland.com. Wij helpen uw ondernemingsraad met plezier op weg.

Deel dit bericht...Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on Google+Email this to someone
Geplaatst in OR-cursus en training | Getagged |

De 5 Gouden tips voor (samen)werken in een cliëntenraad

De ondernemingsraad is bij de meeste mensen een stuk bekender dan de cliëntenraad. Werken in de cliëntenraad is leuk en verantwoordelijk werk. Lees hier onze praktische tips!

1) Vergis je niet in de breedte van de verantwoordelijkheid
Volgens de Wet medezeggenschap cliënten zorginstellingen (de Wmcz) heeft de wetgever er voor willen zorgen dat de cliëntenraad zijn visie op de inzet van publieke middelen kan geven aan de bestuurder van een zorginstelling (gezondheidszorg én maatschappelijke zorg). Veel cliëntenraden maken zich druk om de toegankelijkheid van de lift voor rolstoelgebruikers of kroketten in de kantine. Voor een deel is dat een gemiste kans. Richt je ook op het gebruik van het geld dat wordt besteed uit de publieke middelen. De cliëntenraad een bredere bevoegdheid dan de ondernemingsraad. De bestuurder van een onderneming hoeft aan de ondernemingsraad niet te verantwoorden hoe hij zijn geld uitgeeft (behalve bij een belangrijke investering).

2) Maak van de cliëntenraad geen klachtenbalie
Veel leden van cliëntenraden zijn lid geworden omdat zij de zorg een warm hart toedragen. Zij hebben vaak zelf in hun werk of privé actief met de zorg te maken. Soms zijn ze zelf cliënt of cliënt geweest. Door deze affiniteit met de zorg is het soms verleidelijk om open te staan voor iedereen die een klacht heeft over de zorginstelling. Soms hebben cliëntraden zelfs een telefonische helpdesk. De cliëntenraad ontvangt via zijn leden gemakkelijk een hele rits individuele klachten. Vaak worden deze vervolgens besproken in de cliëntenraad. Heel sociaal maar hiervoor is de cliëntenraad primair niet bedoeld. Richt je op breder levende signalen in de zorginstelling, maar ook op politieke ontwikkelingen en ontwikkelingen in de zorg.

3) Houd de wet er onder tafel bij
In aansluiting op tip 2 is het handig om voor ieder onderwerp dat er speelt te weten of de cliëntenraad adviesgerechtigd is. Net als in de Wet op de ondernemingsraden heeft de wetgever een keurige limitatieve opsomming gemaakt van de onderwerpen waarover de cliëntenraad advies mag uitbrengen. Lees artikel 3 Wmcz eens rustig door en bepaal of de onderwerpen op de agenda hieronder vallen. Dat is wel zo duidelijk en goed om te weten voordat je in gesprek gaat met de bestuurder.

4) Adviseer ook ongevraagd en wordt eerder betrokken bij de besluitvorming
De cliëntenraad adviseert gevraagd maar ook ongevraagd. Het is belangrijk om als cliëntenraad een eigen visie te hebben op de zorg(instelling) en besteding van middelen. Vanuit deze visie kan de cliëntenraad onderwerpen op de agenda zetten. Door dit te doen, win je als cliëntenraad vertrouwen bij de bestuurder. In plaats van een reactieve cliëntenraad ziet hij een proactieve cliëntenraad waarmee hij op strategisch niveau kan sparren. De bestuurder zal zo’n cliëntenraad eerder betrekken bij de besluitvorming. Dat maakt de cliëntenraad effectiever en waardevoller voor de zorginstelling.

5) Werk aan de samenwerking in de cliëntenraad
Leden van cliëntenraden komen soms uit hele verschillende hoeken van de maatschappij. Daarnaast zijn ze, anders de leden van de ondernemingsraad, niet bij de zorginstelling in dienst. Ze kennen elkaar dus vaak niet goed en dat kan er voor zorgen dat de raad wat ‘los zand’ is waarbij leden makkelijk afzeggen of helemaal afhaken. Dat maakt dat de cliëntenraad extra zijn best zal moeten doen om als team effectief te zijn en om iedereen te binden. De raad moet weten wat ieders kwaliteiten zijn en deze benutten. Verder is het belangrijk dat in de raad op het juiste niveau gediscussieerd kan worden en dat er effectief besluiten genomen worden. Dat gaat niet vanzelf. De cliëntenraad zal hiervoor tijd en energie in moeten investeren.

Wil je weten hoe Schateiland je kan helpen om als cliëntenraad je visie te ontwikkelen en om effectief samen te werken? Bel ons dan op 0626961659 of mail naar info@schateiland.com. Wij helpen u graag op weg op een heidag of met een training of cursus voor de cliëntenraad. Onze teambuilding, cursussen en trainingen voor de ondernemingsraad, bieden wij ook voor de cliëntenraad.

Deel dit bericht...Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on Google+Email this to someone
Geplaatst in OR-cursus en training | Getagged |

De 5 Gouden tips voor een ondernemingsraad in conflict

Gek genoeg kan een goed conflict in de ondernemingsraad of met de bestuurder de samenwerking flink verbeteren. De meeste ondernemingsraden vermijden conflicten. Vergaderingen kunnen dan een martelgang zijn en op de wandelgang wordt er flink geroddeld. Het oplossen van een conflict vraagt durf en doorzettingsvermogen. Leuk voor de sfeer is het niet, maar wel de moeite waard. Hier onze 5 Gouden tips voor een ondernemingsraad in conflict.

1) Vier je conflict
De meeste mensen denken dat het bespreken van conflicten de sfeer in de ondernemingsraad of met de bestuurder alleen maar verslechtert. Op de korte termijn klopt dat, op de lange termijn niet. Probeer eens anders naar een conflict te kijken. Als je het kunt zien als een meningsverschil of een stevige discussie scheelt dat al. En als je dat meningsverschil ook nog tijdig signaleert, escaleert het niet tot een persoonlijke loopgravenoorlog. Signaleer sluimerende meningsverschillen en zet ze tijdig op de agenda. Vaak kan de voorzitter dit door zijn rol wat objectiever doen dan de kemphanen zelf. Maar het is natuurlijk helemaal mooi als de OR-leden het conflict zelf willen bespreken.

2) Richt je op inhoudelijke conflicten
Als het gaat om een relationeel conflict tussen een paar OR-leden of met de bestuurder probeer het dan niet in het bijzijn van de hele ondernemingsraad op te lossen. Dat maakt het conflict alleen maar groter en zwaarder. Als er een persoonlijke kwestie speelt tussen bepaalde OR-leden of met de bestuurder dan zal dit conflict met deze mensen moeten worden besproken en opgelost. De spanning neemt steeds meer toe als het conflict niet wordt opgelost.

3) Bespreek je conflict als een gewoon onderwerp op de agenda
Als het conflict eenmaal boven tafel is, bespreek het dan gewoon tijdens de OR-vergadering. Laat beide ‘partijen’ feitelijk onderbouwd vertellen wat hun standpunt is én luisteren naar het standpunt van de ander. Iedereen kan vervolgens helpen door oplossingen aan te dragen. Vat het meningsverschil en de mogelijke oplossingen samen en neem samen een besluit. Daarmee is vast niet het hele conflict weg maar de spanning is wel afgenomen.

4) Leer omgaan met emoties bij conflicten
Iedereen reageert anders in conflictsituaties. Er zal bij iedereen een spanningsveld zijn tussen de wens om zijn zin te krijgen en de wens de relatie goed te houden. De balans daartussen verschilt per persoon. Sommige OR-leden zien het echt als een inhoudelijk meningsverschil en maken op de gang alweer grappen tegen elkaar. Deze mensen hebben wat minder oog voor de impact van heftige meningsverschillen op de relaties in het team. Anderen trekken het zich meer persoonlijk aan. Ze hebben het gevoel niet serieus genomen te worden of denken ‘verloren’ te hebben. Ze trekken zich terug of vallen juist aan. Er is geen spoorboekje voor het omgaan met emoties. Het helpt wel als je weet hoe je collega’s van nature reageren in conflictsituaties. En hoe je hierop goed kunt reageren. Inzicht in de verschillende communicatiestijlen, conflictstijlen en/of ieders drijfveren is hierbij handig. Deze inzichten geven een gezamenlijke taal om conflicten wat meer neutraal te kunnen bespreken.

5) Leer van het conflict
Het klinkt wat trainerig, maar het is belangrijk om het oplossen van het conflict goed na te bespreken. Doe dat wel als de emoties wat zijn gezakt en het conflict ook daadwerkelijk is opgelost. Wat hielp wel en wat hielp niet bij het oplossen van het conflict? Wat zou de ondernemingsraad de volgende keer anders willen doen? Wat heeft het conflict opgeleverd? Zo kan een volgend conflict met minder kleerscheuren worden opgelost.

Wilt u weten hoe Schateiland u kan helpen om conflicten in uw ondernemingsraad of met de bestuurder op te lossen, bel dan naar 06 26961659 of mail ons op info@schateiland.com. Wij vinden het ook lastig. Maar we hebben er ervaring mee en kunnen als relatieve buitenstaander misschien meer bereiken.

Deel dit bericht...Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on Google+Email this to someone
Geplaatst in OR-cursus en training | Getagged , |

De 5 Gouden tips voor persoonlijk leiderschap in teams

Veel managers werken aan persoonlijk leiderschap; zelf het heft in handen nemen en varen op het eigen kompas. Waarom zou je dat als teamlid niet doen? Het geeft jezelf en het team meer energie. Bepaal zelf wat goed voor jou en het team is, sta open voor verandering, maak keuzes en werk samen. Lees hier onze Gouden tips.

1. Vertrouw op jezelf en herontdek je ‘innerlijk kompas’
Soms zorgt de groepsdynamiek er voor dat teamleden de leiding over zichzelf uit handen geven. Als hun partners ze zouden zien, zouden ze zich afvragen of dit dezelfde persoon is die thuis 3 kinderen opvoedt, zijn eigen huis verkoopt en op avontuurlijke vakanties gaat. Herontdek je innerlijk kompas in je werkcontext. Waarom gaat een besluit tegen je gevoel in? Wat vind je van de cultuur in je team? Wat zou er volgens jou moeten gebeuren? Spreek jezelf uit, doe een voorstel, vertel wat je prettig vindt en wat niet. Het team is er blij mee.

2. Sta open voor verandering
Openstaan voor verandering is misschien wel het lastigste wat er is. Alles verandert voortdurend en er is geen team dat niet in verandering is. Inspelen op veranderende omstandigheden zorgt per definitie voor onzekerheid in een team. Kies ervoor om geen slachtoffer te worden, maar accepteer de nieuwe omstandigheden en bepaal samen je rol hierin. Zo blijf je als team aan de bal en wordt je geen speelbal van MT of adviseurs.

3. Maak bewust keuzes
De effectiviteit van een team wordt bepaald door de keuzes die het team maakt. Het team kan niet veel doen aan omstandigheden zoals de crisis, een veranderende markt of een nieuwe manager. Maar een team kan wél steeds zijn eigen keuzes maken. Als jij mensen in jouw team vaak hoort zeggen dat ze dingen ‘moeten’ doen, kiezen ze daar kennelijk nog niet bewust voor. Daag jezelf en teamleden eens wat vaker uit om te bepalen of ze hun eigen keuzes maken of reageren op de keuzes van anderen. Alleen met bewuste eigen keuzes kan je team de doelstellingen bereiken.

4. Neem verantwoordelijkheid voor een prettig werkklimaat
In teams wordt vaak afgesproken om respectvol met elkaar om te gaan. Dat is makkelijker gezegd dan gedaan. Als je respect hebt voor je collega’s zal je je moeten afvragen wat jouw gedrag en jouw woorden voor een uitwerking hebben op je collega’s. Klagen zonder te komen met oplossingen is bijvoorbeeld demotiverend. Roddelen gaat ten koste van de veiligheid. Complimenten zijn juist motiverend. Persoonlijk leiderschap is soms ook het durven aanspreken van een collega. Leg uit wat de impact is van het gedrag van je collega. Niet iedereen is zich daar bewust van.

5. Kijk vaker over de schutting
Een vaakgehoorde klacht in teams is dat mensen op eilandjes werken of dingen over de schutting gooien. Uit onderzoek blijkt dat mensen die hun eigen doelstellingen of taken centraal stellen vaak bewust niet handelen in het bedrijfsbelang. Een ander kenmerk van persoonlijk leiderschap is de bereidheid om écht samen te willen werken. Bespreek belangentegenstellingen binnen je team en ook tussen teams. Zoek naar oplossingen die voor iedereen acceptabel zijn. Dat betekent niet dat je op de korte termijn nooit voor jezelf mag kiezen. Anders wordt het wel heel saai op de werkvloer.

Wil je weten hoe Schateiland je kan helpen met het ontwikkelen van persoonlijk leiderschap in je team? Mail ons via info@schateiland.com of bel ons gerust eens op 0626961659.

Deel dit bericht...Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on Google+Email this to someone
Geplaatst in Covey, Cultuurverandering, teameffectiviteit, Teamontwikkeling, zelfsturend team | Getagged |

De 5 Gouden tips voor de ondernemingsraad van de gemeente (OR)

De ondernemingsraad bij de gemeente zou dezelfde invloed moeten hebben als de ondernemingsraad in het het bedrijfsleven. Toch is dit niet altijd zo en zijn er nog steeds grote verschillen. Dat komt vooral door het politiek primaat. Hoe zorg je er voor dat je als ondernemingsraad bij de gemeente toch maximale invloed hebt?

1) Kleur zelf het grijze gebied van het politiek primaat in
De ondernemingsraad bij de overheid gaat niet over ‘politieke besluiten’ betreffende vaststelling van taken en het beleid ten aanzien van die taken, tenzij het gaat over personele gevolgen voor de medewerkers (artikel 46d sub b WOR). Veel politieke besluiten hebben personele gevolgen. Als ondernemingsraad kun je daarom soms eerder dan B&W of de gemeentesecretaris denkt, betogen dat je bevoegd bent. Daarbij zal je het grijze gebied dus zelf in moeten kleuren met goede argumenten. Zeker als je denkt dat de primair verantwoordelijke, democratisch gekozen gemeenteraad onvoldoende rekening houdt met de gevolgen voor de medewerkers van de gemeente.

2) Kijk uit voor in tweeën geknipte besluiten
Het komt regelmatig voor dat belangrijke besluiten over reorganisatie, fusie over verzelfstandiging worden ‘opgeknipt’. Eerst wordt het beleidsmatige besluit genomen en met een apart besluit worden de personele gevolgen geregeld. Zo kan het gebeuren dat de ondernemingsraad wel erg weinig invloed heeft. Als bijvoorbeeld wordt gekozen voor een shared service center of een ambtelijk fusie, zijn daarmee de gevolgen voor medewerkers tot op grote hoogte vaststaand. Zeker als het besluit concreter wordt uitgewerkt. Probeer daarom te beïnvloeden dat er één besluit komt waarin alles wordt geregeld en waarbij de ondernemingsraad mee kan praten. Zeker over onderwerpen die naar hun aard dichter bij de ondernemingsraad dan bij de gemeenteraad liggen.

3) Adviseer ongevraagd als je niet wordt gevraagd
Zodra de ondernemingsraad is geïnformeerd over een voorgenomen politiek besluit, kan de ondernemingsraad ongevraagd adviseren (artikel 23 lid 3 WOR). Op deze manier kan de ondernemingsraad toch zijn standpunt over het al dan niet politieke besluit over het voetlicht brengen. Zoals met alle adviezen kan de WOR-bestuurder ook dit advies met een vriendelijke glimlach in de prullenbak deponeren. Meestal wordt dit standpunt echter wel meegenomen. Zeker als je ook concrete voorstellen doet over hoe de ondernemingsraad de personele gevolgen dan wel zou willen regelen. De WOR-bestuurder is verplicht het ongevraagde OR-advies te bespreken met de OR en dient een schriftelijke reactie te geven.

4) Kom in een vroeg stadium aan tafel met goede argumenten
Het is in het belang van de WOR-bestuurder om de adviezen van de ondernemingsraad in een vroeg stadium in de besluitvorming te betrekken in de belangenafweging. Net zoals andere belangen van specifieke groepen burgers door de gemeenteraad worden afgewogen. Doordat de OR-leden uit verschillende onderdelen van de gemeentelijke organisatie komen, kunnen belangrijke pijnpunten in de uitvoering op voorhand worden voorkomen. Verder zal de betrokkenheid van de ondernemingsraad bij de besluitvorming bijdragen aan een groter draagvlak bij de uitvoering van (personele gevolgen van) de besluiten. Hierbij geldt wel dat je als ondernemingsraad deze positie moet ‘verdienen’ en niet kan claimen. Dat vraagt een oplossingsgerichte en meedenkende houding van de ondernemingsraad.

5) Wacht niet af, maar ga zelf lobbyen
De gemeentesecretaris zou de belangen van de medewerkers mede moeten vertegenwoordigen. Helaas hebben niet alle gemeentesecretarissen evenveel invloed op de besluitvorming. Wacht daarom niet af tot de gemeentesecretaris de ondernemingsraad wat ruimte gunt. Ga zelf de boer op en lobby zelf, bijvoorbeeld bij fractievoorzitters en andere gemeenteraadsleden of bij leden van B&W. Wel handig als je de gemeentesecretaris daar even over informeert.

Wil je weten hoe Schateiland jouw ondernemingsraad kan helpen om meer invloed te krijgen, bel ons dan op 06-26961659 of mail naar info@schateiland.com. Wij maken graag een maatwerk cursus of training voor uw ondernemingsraad!

Deel dit bericht...Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on Google+Email this to someone
Geplaatst in OR-cursus en training | Getagged , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , |

De 5 Gouden tips voor de overlegvergadering met bestuurder en ondernemingsraad (OR)

Niet alle ondernemingsraden kijken uit naar de overlegvergadering met de bestuurder en de OR. De bestuurder bepaalt vaak de agenda en is veel aan het woord. Als groep is het lastig om snel en eenduidig te reageren. Hier onze tips voor een prettige overlegvergadering.

1) Organiseer jezelf voor én tijdens de overlegvergadering
Laat je als ondernemingsraad niet teveel verrassen door de agenda van de bestuurder. Zorg dat je van tevoren weet welke onderwerpen besproken gaan worden. Breng zelf ook actief onderwerpen in. Zorg dat de agenda voldoende concreet is zodat je je er op kunt voorbereiden. Spreek verder van tevoren af wie waarover het woord voert tijdens de overlegvergadering met de bestuurder. Dat lijkt wat geforceerd maar werkt toch beter dan niets afspreken. En ga nooit onderling in discussie met de bestuurder erbij. Dat staat echt heel raar.

2) Durf te onderbreken
Sommige bestuurders komen naar de overlegvergadering om lekker te vertellen. Niet om echt te overleggen. Als de bestuurder veel aan het woord is, zakt de OR in en verliest de controle over het gesprek. Je zal de bestuurder dus soms moeten onderbreken. Doe dat wel op een vriendelijke wijze door bijvoorbeeld een vraag te stellen. Zo kun je het gesprek sturen. Als je het gesprek wilt overnemen, kun je ook onderbreken met een samenvatting. ‘Dus als ik het goed begrijp…’. In dezelfde flow kun je vervolgens je eigen punt maken. Bedenk maar dat mensen die zelf onderbreken, het vaak niet erg vinden om onderbroken te worden. Ze doen het immers zelf ook.

3) Breng je standpunt kort en bondig
Zoals je zelf niet houdt van een lang verhaal, houdt de bestuurder ook niet van lange verhalen. Zorg er daarom voor dat je als ondernemingsraad je standpunten kort en bondig communiceert. Begin niet met de inleiding maar met de conclusie. Onderbouw het standpunt van de OR met (maximaal) drie kernachtige en objectieve argumenten. Het kan geen kwaad om het overbrengen van het standpunt in de OR of in het DB te oefenen. En anders voor de spiegel.

4) Geef duidelijk aan wat de bestuurder kan doen
Als ondernemingsraad is het soms verleidelijk om met problemen te komen: signalen uit de achterban over werkdruk, niet functionerende managers, onzekerheid over de reorganisatie. Het is voor een bestuurder lastig om op algemene ‘klachten’ te reageren. De bestuurder kan wél ‘ja’ of ‘nee’ zeggen als je hem concreet vraagt om wat te doen. Bijvoorbeeld: ‘Zou je het MT willen vragen om in het werkoverleg te vertellen wat de reorganisatie voor de afdeling gaat betekenen?’.

5) En als je het niet meer weet: ga samenvatten
Soms wordt je als ondernemingsraad tijdens de overlegvergadering door de bestuurder overvallen door een nieuw onderwerp of door een reactie die je niet had verwacht. Ga niet improviseren, maar koop tijd. Vat tijdens het gesprek samen wat de bestuurder zegt en zeg dat je daar als ondernemingsraad nog even over wilt overleggen. Je kunt het gesprek ook even stilleggen door voor te stellen een kopje koffie te gaan drinken. Tijdens de koffie bespreek je hoe je in de vergadering zal reageren.

Wil je weten hoe Schateiland je ondernemingsraad kan trainen voor een effectieve overlegvergadering met de bestuurder? Bel ons op 06 26961659 of mail ons op info@schateiland.com. Hier vind je meer informatie over onze OR-training ‘Samen werken met de bestuurder’. Wilt u als bestuurder beslagen te ijs komen, volg dan onze WOR-cursus voor de bestuurder, directie, MT en/of HR.

Deel dit bericht...Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on Google+Email this to someone
Geplaatst in OR-cursus en training | Getagged , , , , , , , , , , , , , , , , , , , |

Gouden tips om alle drijfveren in de ondernemingsraad (OR) te benutten

Iedere ondernemingsraad bestaat uit een kleurrijke verzameling medewerkers. Ieder OR-lid heeft verschillende kwaliteiten en drijfveren. Drijfveren sturen individueel gedrag en groepsgedrag. Ze kunnen elkaar aanvullen maar ook spanning veroorzaken. Door ieders drijfveren te ontdekken en te benutten kan de ondernemingsraad een stuk effectiever worden.

De drijfveren op een rijtje
Psycholoog C.W. Graves onderscheid 7 universele drijfveren die iedereen in zich heeft. Wat je drijft, hangt af van je karakter, je opvoeding en je werkcontext. Er bestaan 7 drijfveren, bij de ondernemingsraad zien wij vooral deze 5 drijfveren terug:

1) Rood: kracht/macht, is daadkrachtig, wil sturen en heeft ‘politieke antenne’

2) Blauw: structuur, gericht op afspraken, regels en procedures, maakt dingen af

3) Oranje: succes/resultaatgerichtheid, ziet kansen, is ambitieus en stelt doelen

4) Groen: harmonie/sociaal, is groepsgericht, samenwerken en consensus zijn belangrijk

5) Geel: kennis, wil dingen weten en begrijpen, denkt conceptueel en is inhoudelijk

Kleurrijk samenwerken in de OR
Onze ervaring is dat een groot aantal ondernemingsraden vooral ‘groen en blauw zijn’. Vaak met nog een beetje oranje of geel. Dat is op zichzelf logisch; je gaat in de OR omdat je je inzet voor andere medewerkers (groen) en je ‘controleert’ de besluiten van de bestuurder die meestal gaan over HR-regelingen (blauw). Het voordeel is dat deze groepsgerichte drijfveren bijdragen aan een prettig sfeer en draagvlak waarbij de OR de voorgenomen besluiten degelijk toetst. Het nadeel van deze combinatie is dat de ondernemingsraad vaak te weinig proactief is en dat de OR-leden elkaar niet aanspreken. Om de sfeer goed te houden zijn ze ‘te lief’ voor elkaar.

Wat opvalt is dat in ondernemingsraden de meer individuele drijfveren rood, oranje en geel vaak ondervertegenwoordigd zijn. Door deze drijfveren wat meer te benutten kan je er als ondernemingsraad voor zorgen dat:

  • de besluitvorming in de ondernemingsraad snel genoeg gaat en de OR voldoende daadkrachtig is (bijdrage rood)
  • de ondernemingsraad meer bezig is met eigen doelen/speerpunten of profileren naar de achterban (bijdrage oranje) of
  • dat de ondernemingsraad meer ‘schakelt’ op strategisch niveau met de bestuurder of met meer creatieve oplossingen komt (bijdrage geel).

Het leuke van het werken met de drijfveren is dat je door deze inzichten bepaalde OR-leden veel beter leert benutten. Er zijn in iedere groep namelijk ook OR-leden die juist wel de onder vertegenwoordigde drijfveren bezitten. Zonder deze inzichten zouden deze OR-leden juist spanning kunnen veroorzaken. Ze zijn soms wat sturend (rood), willen zich graag profileren/zijn ambitieus (oranje) of gaan graag discussies aan (geel). Door te herkennen dat deze afwijkende drijfveren een belangrijke bijdrage kunnen leveren aan de samenwerking kan ieder OR-lid iets bijdragen. Net als de mensen die vooral groen of blauw als drijfveer hebben.

Effectief vergaderen door het gebruik van ieders drijfveren
Een ander voorbeeld van hoe je iedere drijfveer kunt benutten is de OR-vergadering. Alle drijfveren komen hierbij van pas, mits ze in de juiste volgorde worden ingezet.

1) Oranje: start met het doel van het punt, wat hebben we als het klaar is? Waarom is dit punt belangrijk voor de achterban?

2) Geel: daarna een brainstorm of discussie. Geel krijgt de ruimte om met ideeën te komen, argumenten te verzinnen en met creatieve opties te komen. Hier moet blauw niet met beren op de weg komen…

3) Rood of groen: na de discussie of brainstorm moet er een besluit worden genomen. Dat kan door wat meer sturing van rood of door het bereiken van consensus met groen.

4) Blauw: vervolgens moet het besluit concreet worden. Wat hebben we precies besloten? Wie gaat wat doen? Wanneer is het klaar? Hier moet geel niet opnieuw over een punt in discussie gaan omdat hij toch nog een beter idee heeft…

Conclusie

Alle drijfveren kunnen bijdragen aan een effectieve samenwerking in de ondernemingsraad. Benut ook de onder vertegenwoordigde drijfveren; stop ze niet onder de ‘groen/blauwe deken’. Gebruik ze allemaal, maar wel in de juiste volgorde zoals bijvoorbeeld tijdens de besluitvorming.

Door het doen van een drijfverentest of kleurentest leer je de ‘drives’ van collega OR-leden beter kennen. Je ziet ook welke drijfveren (vaak van een ander) spanning bij jou veroorzaken. Daarnaast krijg je inzicht in het profiel van de ondernemingsraad; welke drijfveren zijn voldoende aanwezig en welke zijn ondervertegenwoordigd? Je kunt de drijfveren natuurlijk ook met elkaar inschatten.

Ben je benieuwd hoe je in jouw ondernemingsraad ieders drijfveren optimaal kunt benutten? Bel ons op 0626961659 of mail ons op info@schateiland.com. Wij sturen graag een voorbeeldprogramma voor de OR-workshop of OR-training ‘Kleurrijk samenwerken in de OR‘.

Wij werken graag met de gevalideerde en betaalbare kleurentest ‘My Motivation Insights. Er zijn verder nog allerlei drijfverentesten zoals Management Drives, Spiral Dynamics, Insights Discovery, etcetera. Soms worden ze verward met andere kleurentesten als die van de Caluwé (verandering) of de hoeden van de Bono (denkstijlen).

Deel dit bericht...Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on Google+Email this to someone
Geplaatst in OR-cursus en training | Getagged , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , |

De 5 Gouden tips voor het werken met commissies van de ondernemingsraad (OR)

Om de taken te verdelen, kan de ondernemingsraad commissies instellen (artikel 15 en 16 WOR). Bekende commissies zijn de commissie Arbo/VGWM, HR/arbeidsvoorwaarden, Financiën en Communicatie/PR. Met commissies kan een ondernemingsraad efficiënter werken. Maar hoe zorg je ervoor dat de commissies aan de gang blijven en kwaliteit leveren? Hoe zorg je ervoor dat de rest van de ondernemingsraad geïnformeerd blijft en verantwoord besluiten kan nemen? Lees hier onze 5 Gouden tips voor het werken met commissies.

1) Bepaal eerst of je wel met commissies wilt werken
Het instellen van commissies is voor de meeste wat grotere ondernemingsraden een automatisme. Het kan zeker goed werken, vooral als een commissie wat meer op elkaar is ingespeeld. Een nadeel is dat de werkdruk in de ondernemingsraad door de vaste commissiestructuur niet gelijkmatig kan worden verdeeld. De commissie HR/arbeidsvoorwaarden heeft doorgaans veel meer te doen dan de commissie Financiën; bijna alle instemmingsaanvragen zijn immers HR gerelateerd. Overweeg daarom om op projectbasis werkgroepen samen te stellen. Als er een onderwerp opkomt bepaalt de OR ad hoc wie dit onderwerp gaan behandelen. Zodra het onderwerp is afgerond, stopt de werkgroep.

2) Bepaal wat de commissie gaat doen
Vaak staat wel ergens in een instellingsbesluit welke taken en bevoegdheden de commissie heeft, hoe de commissie is samengesteld en wat de werkwijze van de commissie zal zijn. Niet iedereen is hiervan op de hoogte en sommige dingen zijn alweer door de praktijk ingehaald. Bepaal daarom bij belangrijke onderwerpen op de agenda wat er van de commissie wordt verwacht. De agenda verandert, dus de werkzaamheden van de commissie ook. Zo weet de rest van de ondernemingsraad wat ze wanneer mogen verwachten.

3) Laat de commissies voorbereiden, de OR besluit
Soms heeft de ondernemingsraad wel eens het idee dat bepaalde besluiten eigenlijk al lang in de commissie zijn genomen en dat de ondernemingsraad als ‘klapvee’ het besluit mag bekrachtigen. In de vergadering ontbreekt dan het echte inhoudelijke gesprek. Ieder OR-lid is gekozen en moet dus inhoudelijk kunnen meepraten en meebesluiten. Het besluit wordt hier meestal beter van. De commissie moet een besluit dus voorbereiden en de raad aanbevelingen doen. Eerst op hoofdlijnen met opties, scenario’s of een strategie. Zodra de OR heeft besloten over de richting komt de uitwerking in bijvoorbeeld een brief aan de bestuurder.

4) Geef het DB het mandaat om de commissies actief aan te sturen
Het komt voor dat een bepaalde commissie niet loopt. Dat kan aan allerlei dingen liggen zoals de combinatie van personen, de werkdruk, de motivatie. In elk geval kan een niet goed functionerende commissie voor schade zorgen. Er zal iemand moeten zijn die dit met (of zonder) de commissie moet oplossen. Dat ligt het meest op de weg van het dagelijks bestuur van de ondernemingsraad. Omdat er binnen de OR formeel geen hiërachie bestaat, is het soms wat ongemakkelijk om OR-leden aan te spreken. Daarom is het belangrijk dat het DB van de ondernemingsraad vooraf het mandaat krijgt om dit te doen. Dan kan het DB als dat nodig is gaan sturen op wat de commissie op welk moment aan de raad gaat leveren. Lukt dat niet, dan kan het DB maatregelen nemen.

5) Geef commissies het voortouw bij het betrekken van medewerkers
Vernieuwing van de medezeggenschap staat bij veel ondernemingsraden hoog op de agenda. Een van de belangrijke punten hierbij is het betrekken van de medewerkers bij de besluitvorming van de organisatie. Waar kan dat nou beter dan in een commissie (of werkgroep)? Je kunt per onderwerp de specialisten of geïnteresseerden uit de organisatie betrekken. Dat zorgt voor commitment én kwalitatief betere besluiten.

Wil je weten hoe Schateiland je kan helpen om de samenwerking tussen ondernemingsraad en commissies of binnen commissies te verbeteren? Bel ons dan op 0626961659 of mail ons via info@schateiland.com.

Deel dit bericht...Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on Google+Email this to someone
Geplaatst in OR-cursus en training | Getagged , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , |

De 5 Gouden tips voor de ondernemingsraad bij het verminderen van werkdruk

Als je iemand vraagt hoe het op zijn werk gaat, zegt hij vaak dat hij het te druk heeft. Ruim 60% van de werknemers heeft last van werkdruk, bijna 70% heeft geen energie meer over na een werkdag. De werkgever vindt de klachten soms maar vaag en denkt dat werknemers zeuren en geen prioriteiten kunnen stellen. Wat kan de OR doen om werkstress te helpen verminderen?

1) Bespreek je ‘onderbouwde’ zorgen met de bestuurder
Sommige bestuurders worden een beetje kriegelig als de OR regelmatig aangeeft dat medewerkers het te druk hebben. De bestuurder denkt soms dat deze signalen wat gekleurd zijn omdat de OR de klagers verwoordt en de rest van de medewerkers niet. Zorg daarom voor een onderbouwd verhaal. Doe een onderzoekje, bespreek het eerst met managers, staaf het met stijgend ziekteverzuim of met effectiviteitscijfers. Als je uit kan leggen dat werkstress geld kost, wil de bestuurder zeker wel luisteren. Bespreek eerst wat de bestuurder doet en wil doen aan het voorkomen van te hoge werkdruk.

2) Kom zelf met een voorstel
De bestuurder weet soms ook niet zo goed wat hij met deze toch soms wat vage klachten aan moet. Maak daarom gebruik van je initiatiefrecht (artikel 23 WOR) en kom met een voorstel. De bestuurder zal in elk geval gemotiveerd moeten reageren. Werkdruk kent vele oorzaken en daarom ook vele oplossingen. Wat altijd helpt is dat werkdruk bespreekbaar wordt gemaakt op de werkvloer. Dat zou de ondernemingsraad mede kunnen organiseren. Verder helpen duidelijke verantwoordelijkheden, taken en bevoegdheden en regelmatige functioneringsgesprekken om te bespreken hoe de medewerker prioriteiten kan stellen om de werkdruk te verminderen. De ondernemingsraad zou met de bestuurder en ook met HR kunnen bespreken hoe hierin meer kan worden geïnvesteerd.

3) Wees redelijk en creatief
In deze tijd is het in veel organisaties niet reëel om maatregelen voor te stellen die veel geld kosten. Wees daarom redelijk en bedenk als ondernemingsraad eerst wat er binnen de bestaande kaders kan worden gedaan om de werkdruk te verminderen. Sommige dingen kosten geen geld en zijn wel effectief. Zoals het verbeteren van de communicatie vanuit de directie, bijvoorbeeld over de toekomst van de organisatie of over een op handen zijnde reorganisatie. Verder is het belangrijk om creatief te zijn met oplossingen. Wordt het werk eigenlijk wel effectief uitgevoerd? Horen bepaalde werkzaamheden eigenlijk wel bij het bedrijf? Wordt er goed samengewerkt binnen teams en tussen teams? Als dát de werkdruk allemaal niet vermindert, kan je altijd nog voorstellen om meer mensen aan te nemen.

4) Gebruik je instemmingsrecht om mede beleid te maken
De ondernemingsraad heeft instemmingsrecht bij vaststelling, invoering en wijziging van Arbobeleid en bij ziekteverzuimbeleid (art. 27 lid 1 sub d WOR). Als de bestuurder dit beleid aan wil passen, heeft de OR daarbij een stevige positie. Als proactieve ondernemingsraad kan je daarbij specialisten inschakelen zoals een preventiemedewerker, een ziekteverzuimconsulent of de arbodienst. Zorg dat er een risico-inventarisatie en -evaluatie (RI&E) en een plan van aanpak worden opgesteld. Dit helpt om onderbouwd je instemming te verlenen of te onthouden.

5) Benut je positie als schakel tussen werkvloer en bestuurder
De ondernemingsraad neemt – als het goed is – een natuurlijke rol in tussen de werkvloer en de bestuurder. Om deze rol echt in te kunnen vullen, zal de OR tijd moeten investeren in het contact met de medewerkers die last hebben van werkdruk. Zoek ze actief op, vraag ze wat er niet goed gaat en vergeet ook niet te vragen welke oplossingen zij zien om werkdruk te verminderen. Verzamel deze informatie, haal de rode draad eruit en presenteer je conclusies met een aantal aanbevelingen aan de bestuurder. De bestuurder zal de OR dankbaar zijn. Zelf staat hij vaak teveel op afstand om op deze manier gesprekken met medewerkers te kunnen voeren.

Wil je meer weten over Schateiland, bel ons dan op 06-26961659 of mail ons via info@schateiland.com. Wij helpen uw OR graag verder.

Deel dit bericht...Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on Google+Email this to someone
Geplaatst in OR-cursus en training | Getagged , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , |

De 5 Gouden tips voor geheimhouding in de ondernemingsraad (OR)

Geheimhouding wordt door sommige bestuurders misbruikt om zich niet in de kaarten te laten kijken. Er zijn zeker redenen om dingen geheim te houden. Maar er zijn ook redenen om van de geheimhoudingsplicht af te zien. Onlangs heeft de SER een aanbeveling gedaan waarin de bestuurder wordt opgeroepen om terughoudend te zijn bij het vragen om geheimhouding. Hier onze 5 Gouden tips om als ondernemingsraad om te gaan met geheimhouding.

1) Wijk niet eenzijdig van de geheimhoudingsplicht af
OR-leden zijn verplicht tot geheimhouding van alle zaken en bedrijfsgeheimen, waarvan zij het vertrouwelijke karakter moeten begrijpen (artikel 20 WOR). Geheimhouding is een van de enige echte plichten die in de WOR staan. Niet alle OR-leden weten dat dit een ‘harde’ verplichting is waar zonder toestemming niet van mag worden afgeweken. Ook al deelt de bestuurder niet mee dat de OR bepaalde informatie geheim moet houden, dan moet de OR het evengoed soms ook zelf begrijpen. Ook al denk je dat het in sommige omstandigheden logisch is dat je de achterban raadpleegt over een voorgenomen besluit; het mag eenvoudigweg niet zonder voorafgaande toestemming van de bestuurder.

2) Teken nooit een algemene geheimhoudingsverklaring
Sommige bestuurders willen af van de discussies over of iets geheim had moeten worden gehouden. Zij vragen de ondernemingsraad om een algemene geheimhoudingsverklaring te tekenen. Omdat het belang om geheim te houden in verschillende situaties in verschillende fasen van besluitvorming kan verschillen, is het onverstandig om een algemene geheimhoudingsverklaring te tekenen. Probeer aan de bestuurder uit te leggen dat het bespreken van bepaalde informatie met (een deel van) de achterban op een bepaald moment juist nuttig kan zijn.

3) Bespreek de geheimhouding bij ieder belangrijk onderwerp opnieuw
Om onduidelijkheid te voorkomen, is het raadzaam om bij ieder belangrijk onderwerp met sociale gevolgen met de bestuurder te bespreken hoe de OR om zal gaan met geheimhouding. Daarbij zullen er doorgaans verschillende fasen zijn:

1) de eerste fase waarbij een voorgenomen besluit wordt onderzocht/voorbereid

2) de tweede fase waarin het besluit genomen gaat worden en

3) een fase waarin uitvoeringsbesluiten worden genomen.

Hoe verder je in de besluitvormingsfase bent, hoe meer het voor de hand ligt dat je de achterban mag raadplegen. Stel: een aantal medewerkers wordt buiten het bedrijf gebracht. In fase 2 en zeker in fase 3 kan het handig zijn om met de medewerkers te bespreken of zij nog alternatieven voor dit besluit zien. Zo niet, onder welke voorwaarden zij het bedrijf zouden willen verlaten of bij het verkrijgend bedrijf in dienst zouden willen treden. Juist een achterbanraadpleging kan er voor zorgen dat het besluit zorgvuldig en met meer commitment kan worden genomen.

4) Treed niet op als spreekbuis van de organisatie
Zodra het besluit is genomen, is het verleidelijk om als OR-leden de medewerkers te gaan informeren. Gewoon omdat je er veel van weet. Dat gebeurt vaak met de beste intenties, maar dat is niet de rol van de OR. Laat het informeren over aan de bestuurder, de manager, HR of de afdeling communicatie. Vertel de medewerkers wel wat de OR heeft gedaan om de belangen van de medewerkers zoveel mogelijk in het besluit mee te laten nemen (met instemming van de bestuurder).

5) Onderhandel met de bestuurder over hoe de OR zich mag profileren
Als er een besluit is genomen met grote sociale impact dan zal de OR zich vast hebben ingespannen om iets te bereiken voor de medewerkers. Op grond van de geheimhoudingsplicht zou de ondernemingsraad daarover niets aan de medewerkers mogen laten weten. De gesprekken hierover waren immers vertrouwelijk. Hierdoor kan de OR zich niet profileren. Onderhandel daarom met de bestuurder over welke door de OR behaalde resultaten naar buiten mogen worden gebracht. Meestal begrijpt de bestuurder heel goed dat de OR hierover iets wil vertellen.

Wil je weten hoe Schateiland uw OR kan helpen met het omgaan met geheimhouding, mail ons dan via info@schateiland.com. Wij helpen uw OR graag op weg.

Deel dit bericht...Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on Google+Email this to someone
Geplaatst in OR-cursus en training | Getagged , , , , , , , , , , , , , , , , |

De 5 Gouden tips voor de samenwerking tussen ambtelijk secretaris en de ondernemingsraad (OR)

Ambtelijk secretarissen worstelen soms met hun rol; wat wordt er van mij verwacht? In hoeverre kan ik een bijdrage leveren tijdens de vergadering? Hoe verhoud ik me tot de voorzitter/het DB? Hoe kan meer gebruik worden gemaakt van mijn inhoudelijke vakkennis? Kan ik ingrijpen als ik zie dat dingen niet goed gaan? Als het lukt om optimaal samen te werken met de ambtelijk secretaris gaat de OR beter functioneren. Maar hoe doe je dat? Hier onze 5 Gouden tips voor de samenwerking tussen de ambtelijk secretaris en de ondernemingsraad.

1) Zorg dat je eerst de basis op orde hebt
Wat je rolopvatting of functiebeschrijving ook is: zorg dat je je kerntaken goed uitvoert. Uiteindelijk ben je vooral daarvoor aangenomen. Dat houdt in dat je in elk geval secretariële en administratieve taken goed uitvoert: voorbereiding vergadering (agenda met voorzitter, stukken rondsturen, plannen, zaal regelen), notulen vergadering, in- en uitgaande post, bijhouden archief. Meestal is de ambtelijk secretaris voor een beperkt aantal uren aangesteld en is er niet altijd ruimte voor extra taken. Hoe leuk ze soms ook zijn. Doe in elk geval geen extra taken als je daardoor niet naar behoren aan je kerntaken toekomt.

2) Bespreek de verwachtingen over en weer
Het is verleidelijk om ook andere taken op je te nemen die door sommige ambtelijk secretarissen als meer uitdagend worden gezien. Zoals: organiseren van verkiezingen, communicatie met de achterban (nieuwsbrief, intranet, etc.), uitkiezen scholing/OR-training, maken (concept) beleids-, werk, – of jaarplan voor de OR, ondersteunen commissies. In stevig opgetuigde leergangen voor ambtelijk secretarissen wordt de rol van ambtelijk secretaris vaak breed neergezet. Houd in de praktijk in de gaten in hoeverre de voorzitter/het DB en de rest van de OR jouw rol ook zo ziet. Dat verschilt namelijk erg per ondernemingsraad. Niet alle OR-leden zijn bezig met jouw worsteling. Zet jouw rolinvulling zelf op de agenda en doe een haalbaar voorstel. Bespreek ook wat je van de OR verwacht om je werk goed te kunnen doen.

3) Kijk in de vergadering verder dan de inhoud
Juist omdat je als ambtelijk secretaris notuleert, heb je in de OR-vergadering een observerende rol. Dat helpt om goed verslag te kunnen leggen. Maar je kunt deze rol ook benutten door ook op de interactie tussen de OR-leden te letten en op het besluitvormingsproces. Soms ziet de ambtelijk secretaris beter dan de voorzitter hoe iets kan worden opgelost of besloten. Je kunt bijvoorbeeld helpen door samen te gaan vatten als OR-leden zich herhalen of door terug te gaan naar het agendapunt als de OR afdwaalt. Om de besluitvorming te bespoedigen kan je op een goed moment met de pen in de hand vragen wat er dan precies besloten wordt, wie dat dan gaat doen en wanneer het klaar is. Zo ondersteun je een voorzitter die zich teveel met de inhoud bemoeit. Je kunt de voorzitter of bepaalde OR-leden in de wandelgangen ook feedback geven over hoe ze in de vergadering effectiever kunnen zijn. Tijdens de vergadering is misschien niet zo handig.

4) Wees niet te bescheiden
Ambtelijk secretarissen hebben een meer faciliterende rol en cijferen zich daardoor wel eens teveel weg. Dat gaat ten koste van hun bijdrage omdat ze daardoor soms niet voldoende worden geïnformeerd of worden onderschat. Het is goed om je – als enige professional – in de OR bewust te zijn van je belangrijke positie. Als ambtelijk secretaris ben je immers spin in het web als continue factor bij wisseling van de OR, de vraagbaak, het geweten, vaak ook de kenner van wet- en regelgeving en de smeerolie van de OR. De ambtelijk secretaris kan zijn werk alleen maar goed doen door stevig deze positie in te nemen.

5) Zorg dat je je blijft ontwikkelen
Als ambtelijk secretaris ben je door je onafhankelijke positie vaak de objectiverende blik van buiten. Misschien kan je bij andere ondernemingsraden opgedane ervaringen inbrengen of heb je anderszins veel kennis en ervaring opgebouwd die (nieuwe) OR-leden dankbaar kunnen benutten. Om waarde te kunnen blijven toevoegen, zal je jezelf wel moeten blijven ontwikkelen. Doe dat door bijvoorbeeld andere ambtelijk secretarissen op te zoeken op bijeenkomsten. Je kunt met hen bespreken hoe zij bepaalde zaken aanpakken. Daarnaast is het belangrijk om inhoudelijk bij te blijven over thema’s zoals vernieuwing van de medezeggenschap. Maar misschien is nog wel het belangrijkst dat je je in je functie actief blijft doorontwikkelen. Gewoon ‘on the job’ tijdens het werken met je eigen OR(en). Vraag om feedback en beoordelingsgesprekken en blijf verbeteren.

Als je als ambtelijk secretaris en ondernemingsraad wilt weten hoe Schateiland je kan helpen bij het optimaliseren van de samenwerking, kun je ons bellen op 0626961659 of mailen via info@schateiland.com. Wil je met de voorzitter of het DB leren hoe je samen leiding geeft aan de ondernemingsraad? Doe dan mee met onze open training ‘Leiding geven aan de ondernemingsraad‘.

Deel dit bericht...Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on Google+Email this to someone
Geplaatst in OR-cursus en training | Getagged , , , , , , , , , , , , |

De 5 Gouden tips voor de oprichting van een ondernemingsraad (OR)

Groeiende of fuserende organisaties bestaan soms opeens uit meer dan 50 personen. Tijd voor oprichting van een ondernemingsraad. Alleen heeft vaak niemand hier ervaring mee. Daarom hier onze 5 Gouden tips.

1) Neem als medewerkers het initiatief
In de ideale situatie neemt de bestuurder actief de verantwoordelijkheid voor het oprichten van een OR. Helaas is dit niet altijd zo. Bestuurders van kleinere organisaties vinden het vaak niet echt nodig ‘omdat je elkaar altijd weet te vinden’ en omdat zo’n bureaucratisch orgaan de verhoudingen zou kunnen verslechteren. Hoewel dit begrijpelijk is, heeft de werkgever nu eenmaal een instellingsplicht op grond van de WOR. Neem daarom als betrokken medewerkers het initiatief en wijs de bestuurder ook op de voordelen: 1) de OR zorgt voor draagvlak, 2) draagt bij aan gedegen besluitvorming en 3) zorgt ervoor dat de medewerkers georganiseerd kunnen meedenken met de bestuurder. Zo zet je meteen de goede toon voor de relatie in de toekomst.

2) Ga aan de slag met een voorbereidingscommissie
Om een ondernemingsraad in te kunnen stellen, zullen er verkiezingen moeten worden gehouden. Voor de verkiezingen moet er een reglement zijn. In het regelement moeten regels staan over kandidaatstelling, de organisatie van de verkiezing en de vaststelling van de uitslag. Kortom, er is serieus werk aan de winkel. Zorg voor een clubje van drie gemotiveerde medewerkers uit verschillende hoeken van het bedrijf. Het kan verstandig zijn om de bestuurder ook in de voorbereidingscommissie deel te laten nemen. Dat is goed voor de betrokkenheid en het voorkomt vragen achteraf.

3) Betrek de organisatie bij de oprichting van de ondernemingsraad
Als voorbereidingscommissie loop je het risico je teveel af te zonderen van de rest van de medewerkers. Je hebt samen immers een boel werk te doen. Vergeet niet de rest van de medewerkers te betrekken. Informeer de medewerkers dat er een OR wordt opgericht, wat de bevoegdheden van de OR zijn, hoe een OR werkt, etc. Je kunt medewerkers daarnaast ook vragen wat ze van een OR verwachten. Dat gaat handiger in het directe contact dan via de mail of via intranet.

4) Maak de verkiezingen aantrekkelijk
Voor en tijdens de verkiezingen hebben de commissieleden veel werk te doen. Zorg er voor dat je voldoende tijd besteedt aan het aantrekkelijk maken van de verkiezingen. Daarvoor zullen er goede, aansprekende kandidaten moeten zijn. Dat zijn vaak de smaakmakers in de organisatie. Benader ze actief en vraag ook managers om geschikte medewerkers te stimuleren. Daarnaast moet er ook echt iets te kiezen zijn. Zorg dat de kandidaten zichzelf scherp profileren met onderwerpen waar ze werk van willen gaan maken of met een aansprekende werkwijze. Vaak is de voorbereidingscommissie zelf ook kandidaat. Nu maar hopen dat je ook gekozen wordt, na al dat werk dat je erin hebt gestoken.

5)  Zorg dat je meteen voldoende faciliteiten regelt bij de bestuurder
Zodra de OR is gekozen, kan deze worden geïnstalleerd door de bestuurder. Een nieuwe ondernemingsraad in een kleine informele organisatie is wel eens te bescheiden met het vragen om faciliteiten zoals tijd, voorzieningen en geld voor o.a. OR-cursussen en -training. Daarin is niet voor niets door de wetgever in de WOR voorzien. Schroom niet om hierom meteen in het begin te vragen. Eis niet meteen een eigen kamer, 5 betaalde trainingsdagen per jaar, een ambtelijk secretaris en een auto met chauffeur. Kijk wat je echt nodig hebt om goed te kunnen functioneren en evalueer regelmatig met de bestuurder of dit voldoende is.

Wil je weten hoe Schateiland uw ondernemingsraad kan helpen bij de oprichting, bel ons dan op 0626961659 of mail ons via info@schateiland.com. Wij helpen uw OR graag op weg. Bekijk hier onze OR-cursus ‘Oprichting van een OR‘.

Deel dit bericht...Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on Google+Email this to someone
Geplaatst in OR-cursus en training | Getagged , , , , , , , , , , , , , , , , |

De 5 Gouden tips voor het werken met een DB in de ondernemingsraad (OR)

Charles Darwin zei het al “All men are equal, but some are more equal than others”. Het DB is verantwoordelijk voor de aansturing van de OR. Dat levert wel eens spanning op met ‘gewone’ OR-leden. Lees hier onze 5 Gouden tips voor het werken met een DB in de OR.

1) Bepaal het mandaat van het DB
Een dagelijks bestuur is ook bij kleinere ondernemingsraden aan te raden. Het is handig dat vergaderingen goed kunnen worden voorbereid, commissies kunnen worden aangestuurd en er tussentijds overleg met de bestuurder kan zijn. Het is belangrijk dat de voorzitter, de vicevoorzitter en de (ambtelijk) secretaris weten wat er van ze verwacht wordt en wat ze van de OR gedelegeerd krijgen. Mogen ze tussentijds overleggen met de bestuurder en zo ja, alleen of minimaal met z’n tweeën? Mogen ze kleinere besluiten nemen over de manier waarop de OR functioneert? Mogen ze OR-leden of commissies aanspreken op hun prestaties? Mogen ze input geven voor een beoordeling van OR-leden? Mag het DB aansturen op het ontwikkelen van competenties van OR-leden?

2) Zorg dat je de kwaliteiten in de OR benut
Kies als ondernemingsraad degene in het DB die de meeste passende kwaliteiten bezit. Dat lijkt logisch maar soms wordt automatisch het DB opnieuw herkozen. Misschien is er bij de nieuwe leden wel iemand die gemotiveerd is en deze competenties ook bezit of kan ontwikkelen. Dat kan wel zo verfrissend zijn. Daarnaast kan het ook zijn dat een nieuwe bestuurder een betere match is met een ander OR-lid als voorzitter.

3) Geef het DB de kans zich te ontwikkelen
Het DB heeft de taak om te sturen, te organiseren, te plannen, voor te zitten, soms te onderhandelen en het gezicht te zijn naar de achterban. Dat is best uitdagend, zeker als dit niet bij je normale dagelijks werk behoort. Geef het DB daarom de tijd om zich te ontwikkelen. Dat kan zijn door ervaring op te doen tijdens het werk als DB, dat kan ook zijn door een DB-training of -cursus.

4) Vertrouw op elkaars beste intenties
Het staat buiten kijf dat de ondernemingsraad de besluiten neemt. Toch weet je als DB-lid meer en heb je meer invloed door je contacten met de bestuurder. Dit geldt zeker voor de voorzitter. Soms leidt dit tot scheve ogen omdat de ondernemingsraad zich afvraagt wat de voorzitter allemaal bespreekt met de bestuurder. Worden de besluiten eigenlijk daar niet al voorgekookt? Andersom klaagt het DB regelmatig over de ongelijke werklast; het DB moet alles doen en de rest van de OR leunt teveel achterover en is reactief. Door het systeem van een DB ligt dit spanningsveld op de loer. Als je hebt bepaald wat het mandaat is van het DB (tip 1) is er maar één ding aan te doen. Ga uit van de goede intenties van elkaar. Accepteer als OR dat het DB meer invloed heeft en klaag als DB niet dat je meer tijd kwijt bent aan de OR.

5) Evalueer regelmatig en bepaal of het DB aanblijft
Om te voorkomen dat er vooroordelen ontstaan, is het belangrijk om regelmatig het functioneren van het DB te bespreken. Evalueer aan de hand van voorgevallen situaties in hoeverre het DB goed functioneert. Wat kan het DB beter doen? Het DB kan hier actief naar vragen. Zodra OR-leden vragen hebben over het DB moeten die gesteld kunnen worden. Het is ook mogelijk om een DB te installeren dat in principe tot de helft van de zittingstermijn in functie is. Op de helft bepaalt de ondernemingsraad na een tussenevaluatie opnieuw de samenstelling van het DB. Dit kan een ook vorm zijn voor ondernemingsraden met meer goede voorzitters/secretarissen.

Wil je meer weten over hoe uw ondernemingsraad op een prettige manier kan samenwerken met een DB? Bel ons op 0626961659 of mail ons via info@schateiland.com. Kijk hier voor onze training voor het Dagelijks Bestuur van uw ondernemingsraad.

Deel dit bericht...Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on Google+Email this to someone
Geplaatst in OR-cursus en training | Getagged , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , |

De 5 Gouden tips voor een teamleren

Een team ontwikkelt zich pas echt als je samen leert. Combineer de ervaring van collega’s met je eigen ervaring en kom samen tot betere oplossingen. Hier 5 Gouden tips voor teamleren.

1) Bepaal samen je ambitie
Wat kan iemand er tegen hebben om als team samen te willen leren? Het is leuk om te doen en goed voor de teamresultaten. Toch is actief samen leren als team niet vanzelfsprekend. Samen leren kost bijvoorbeeld best wat overlegtijd. De een heeft er ook meer baat bij dan de ander. Is jouw leidinggevende bereid het team de tijd te gunnen? Wordt het team het eens over relevante onderwerpen? Bepaal  samen wat een reële ambitie is en of iedereen mee moet doen.

2) Fouten maken mag
Je leert als team meer van wat er fout gaat dan van wat er goed gaat. Door samen te bespreken hoe je iets hebt aangepakt, wat het effect daarvan was en hoe je het de volgende keer beter kan doen, leer je. Als jij en jouw teamleden zich open stellen voor het bespreken van fouten, gaat het teamleren echt beginnen.

3) Leer ‘dieper’ met intervisie
Bespreek niet alleen hoe bepaalde dingen zijn aangepakt. Bespreek ook wat achterliggende opvattingen, ideeën en aannames zijn. Met intervisie als methode om elkaar rustig vragen te kunnen stellen en om advies te vragen over eigen cases, ga je als team meer de diepte in. Zo worden patronen zichtbaar en kunnen dingen structureler worden opgelost en geleerd. Voor deze vorm moet je als team wel even de tijd nemen, goede vragen stellen en echt naar elkaar luisteren.

4) Leren = organiseren
Na een enthousiast begin wordt teamleren/intervisie vaak weer overvleugeld door de waan van de dag. Teamleren gaat niet spontaan. Je zult echt momenten moeten organiseren waarop je de tijd neemt om als team te leren. Het is belangrijk dat je deze momenten niet lichtvaardig afzegt als je het druk hebt. Als je het een vast onderdeel maakt van een regulier overleg is de kans groter dat je het volhoudt. Daarnaast heb je een gecommitteerde leidinggevende nodig die het team steunt en faciliteert.

5 Word met co-creatie een zelf lerend team
Als het je als team lukt om op basis van ieders kennis en ervaring nieuwe oplossingen te bedenken, ben je aan het co-creëren. Het team richt zich minder op wat er niet goed gaat of meningsverschillen, maar zoekt common ground om op verder te bouwen. Het team komt met structurele oplossingen en nieuwe denkmodellen. Meer ‘zelf lerend’ worden, vraagt een bepaalde mate van teamontwikkeling.

Wilt u weten hoe Schateiland u kan helpen bij teamleren in de praktijk, bel ons op 0626961659 of mail ons op info@schateiland.com

Deel dit bericht...Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on Google+Email this to someone
Geplaatst in teamlearning, Teamontwikkeling, zelfsturend team | Getagged , , |

De 5 Gouden tips om te netwerken als ondernemingsraad (OR)

Sommige OR-leden trekken een wat vies gezicht bij het woord ‘netwerken’. Zij associëren netwerken met achterkamertjespolitiek. Toch kan een OR meer invloed krijgen door effectief te netwerken. Lees hier onze 5 Gouden tips.

1. Breng je netwerk in kaart
Om invloed te hebben, is het belangrijk om relaties te onderhouden met veel verschillende partijen. Maar waar begin je? Start met het maken van een overzicht. De OR als geheel en de individuele OR-leden samen hebben een enorm netwerk binnen en buiten de organisatie. Je kunt een OR-netwerk in drie categorieën opdelen: 1) de medewerkers en de leidinggevenden, 2) stafleden bij o.a. HR, Financiën, Juridische Zaken, ICT en Communicatie en 3) de externe contacten zoals de Raad van Toezicht, vakbond, klanten, OR-trainers en -opleiders, adviseurs, andere ondernemingsraden.

2. Benut verschillende netwerktalenten in de OR
De OR kan onderling bepalen wie naar welke netwerkevents kan gaan. Je hebt OR-leden die soepel kunnen bewegen op borrels; ze stappen makkelijk op belangrijke stakeholders af en kunnen in een informele setting goed contact maken. Stuur die leden naar de nieuwjaarsborrel, de ‘vrijmibo’ en de borrel van de COR. Andere OR-leden zijn meer van de inhoud. Deze OR-leden kunnen beter naar OR-congressen gaan of onderdeel zijn van een kennisnetwerk of discussieplatform. Het betrekken van medewerkers bij inhoudelijke commissies, klankbord- en werkgroepen is ook netwerken. Soms is het beter om OR-leden die niet van die netwerkers zijn een andere kwaliteit te laten benutten, zoals bijvoorbeeld een pakkende OR-nieuwsbrief schrijven.

3. Bereid je goed voor op een netwerkevent
Als je hebt bedacht wie naar welk event gaat, is het tijd om je goed voor te bereiden. Wie zijn er en wie wil je spreken? Populair zijn altijd de wat hoger geplaatste managers of de bestuurder. Je bent vaak niet de enige die met hen wil spreken. Ga niet amechtig in de kring erom heen staan, maar bedenk wie je nog meer kunt spreken. Verder is belangrijk om je goed voor te bereiden op het doel van het gesprek. Wil je iemand werven voor de OR of betrekken bij een commissie? Wil je inhoudelijke input van iemand voor een advies- of instemmingsaanvraag? Of wil je de relatie met bijvoorbeeld de bestuurder juist wat ontspannener maken? Tot slot is het handig om voor te bereiden wat je kunt vragen of vertellen. Zo heb altijd een praatje klaar.

4. Ga niet alleen maar zenden, stel vragen
Dan is het tijd voor gesprekjes. Er is niets mis met een goede elevator pitch over de OR. Deze kan nuttig zijn als je in het kort wilt kunnen vertellen wat de OR eigenlijk doet en bereikt. Bij netwerken is belangrijk om te achterhalen hoe je elkaar van dienst kunt zijn. Alleen dan is het voor beide nuttig om een relatie te onderhouden. Stel dus vooral vragen over wat er bij de ander speelt en wat degene van de OR verwacht. Of wat deze de OR zou adviseren over een bepaald onderwerp. Als je de ander aandacht geeft, komt er uiteindelijk altijd iets terug. Mijd de wat joliger types die alleen maar aan het zenden zijn. Vaak weten ze later niet eens meer aan wie ze allemaal hun verhaal verteld hebben.

5. Houd je aan de 10 netwerkgeboden
Tot slot: netwerken is een vak. Een vak met codes. Zeker de wat meer geoefende netwerkers zoals managers en directieleden verwachten dat ook de OR-leden zich aan deze codes houden. Hier 10 netwerkgeboden op een rijtje:

1. Kom op tijd maar niet te vroeg

2. Stap zelf op relevante contacten af

3. Doe eerst wat social talk en kom daarna pas terzake

4. Wees jezelf, ga niet de getapte jongen uithangen

5. Spreek geen kwaad over anderen of de organisatie

6. Blijf niet aan een gesprekpartner plakken

7. Vertel geen dingen die je geheim moet houden

8. Doe wat je afspreekt tijdens het gesprek (bijvoorbeeld informatie mailen, bellen)

9. Je bent geen makelaar. Vergeet het visitekaartje, stuur achteraf een persoonlijk Linkedin-verzoek.

10. Drink niet teveel, maar ga op een borrel ook niet de hele tijd met een Spa rood staan.

 

Wil je weten hoe Schateiland je ondernemingsraad kan helpen bij het netwerken en de relatie met de achterban? Bel ons op 0626961659 of mail ons via info@schateiland.com. Wij werken graag aan uw netwerk.

Deel dit bericht...Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on Google+Email this to someone
Geplaatst in OR-cursus en training | Getagged , , , , , , , , , , , , , |

De 5 Gouden tips voor de voorzitter van de ondernemingsraad (OR)

Als voorzitter ben je het boegbeeld van de ondernemingsraad. Soms tegen wil en dank, want als voorzitter doe je het niet snel goed. Hier 5 Gouden tips voor de voorzitter van de ondernemingsraad.

1) Bedenk of je echt gemotiveerd bent
Soms zijn er in de OR weinig (geschikte) kandidaten om voorzitter te worden en ‘offert iemand zich op’. Het is niet aan te raden om de rol van voorzitter op je te nemen als je eigenlijk niet gemotiveerd bent. Er wordt namelijk veel van je gevraagd: de agenda bepalen, vergaderingen voorbereiden, voorzitten, overleg met de bestuurder en de contacten met de achterban. Als niemand echt wil, is er de mogelijkheid om de functie te verdelen over de OR-leden. Bepaalde dingen kan je ook als ondernemingsraad samen doen zoals de agenda bepalen of met een roulerend voorzitter werken. Een andere optie is om halverwege de zittingstermijn te wisselen van voorzitter.

2) Benut het DB als een echt team
Gelukkig sta je er als voorzitter niet helemaal alleen voor. Je kunt de bij tip 1 besproken taken en rollen verdelen met de (ambtelijk) secretaris en met de vicevoorzitter (of een extra lid). Neem de tijd om hierover goede afspraken met elkaar te maken. Bespreek ook met elkaar de doelen van de OR op de langere termijn en hoe je met bestuurder en achterban wilt omgaan. Werk aan de samenwerking en zorg dat je echt als team functioneert. Bespreek regelmatig wat er goed gaat en wat er beter kan. Besteed tijd aan de relatie en motivatie. Dat maakt het werk als voorzitter leuker en makkelijker.

3) Geef leiding zonder macht
Bij ‘gewone’ teams is de leidinggevende meestal de voorzitter. De leidinggevende is hiërarchisch boven het team geplaatst. Daardoor is hij beter in staat om besluiten af te dwingen of gewoon te bepalen wat er gebeurt. In de ondernemingsraad is iedereen gelijk en zal je leiding moeten geven zonder macht. Je zult dus specifieke vaardigheden moeten aanspreken of ontwikkelen. Bijvoorbeeld bij het creëren van draagvlak of het sluiten van een compromis. Als voorzitter van de OR wordt er daarnaast van je gevraagd dat je het vergaderproces extra effectief laat verlopen. Iedereen moet immers aan bod kunnen komen zonder dat de vergaderingen teveel tijd gaan kosten. Je zult dus meer moeten faciliteren of zelfs coachen dan een ‘echte’ leidinggevende.

Daarnaast heb je een laagje Teflon nodig voor kritiek. Niet iedereen reageert sportief als hij wordt onderbroken in een vergadering, zijn standpunt niet wordt overgenomen of als hij wordt aangesproken omdat zijn bijdrage als OR-lid te beperkt is.

4) Ga nooit vergaderen zonder gedegen voorbereiding
De meest ervaren voorzitter kan een vergadering niet goed leiden zonder ieder agendapunt goed voor te bereiden. Je moet per punt weten 1) wat het doel van het punt is (welke vraag gaat de OR beantwoorden), 2) wat er uit moet komen (advies, opties, beste ideeën, 3 speerpunten) en 3) hoe je het punt gaat bespreken (voorstel door commissie, rondje, brainstorm). En 4) wat je doet als de OR het oneens is over het te nemen besluit. Zorg dat er in elk geval een besluit wordt genomen. Lees ook onze ‘5 Gouden tips voor effectief vergaderen in de OR’.

5) Besteed voldoende aandacht aan de omgeving
Als voorzitter ben je het aanspreekpunt voor bestuurder en achterban. Je moet dus wel benaderbaar zijn en tijd nemen voor gesprekken. Zelf zal je ook regelmatig de boer op moeten als je iets wilt bereiken. Investeer tijd in een goede relatie met de bestuurder. Ga een keer lunchen of wat drinken. Verdiep je in zijn belangen en vertel wat belangrijk is voor de OR. Dat maakt dat je elkaar makkelijker weet te vinden en meer bereikt voor de OR en de medewerkers.

Wil je weten hoe Schateiland uw ondernemingsraad kan helpen bij het in positie brengen van de voorzitter, bel ons dan op 0626961659 of mail ons via info@schateiland.com. U kunt als voorzitter ook met andere OR-voorzitters onze praktische cursus voor voorzitters en (ambtelijk) secretarissen van de ondernemingsraad ‘Leidinggeven aan de ondernemingsraad’ volgen.

Deel dit bericht...Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on Google+Email this to someone
Geplaatst in OR-cursus en training | Getagged , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , |

De 5 Gouden tips voor opleiding en scholing van de ondernemingsraad (OR)

De leden van de ondernemingsraad hebben volgens de WOR recht op minimaal 5 dagen scholing. Hoe vul je als ondernemingsraad het recht op scholing op een effectieve en verantwoorde manier in? Hoe inventariseer je de behoefte aan opleiding van de OR? Kies je voor individuele of gezamenlijke scholing? Hier 5 Gouden tips voor opleiding en scholing van de ondernemingsraad.

1) Benut ieders kwaliteiten, niet iedereen hoeft alles te kunnen
Nieuwe OR-leden worden bijvoorbeeld vaak naar een individuele WOR-cursus gestuurd. De vraag is of dat altijd nodig is. Dit voorbeeld geldt ook voor andere inhoudelijke OR-opleidingen en -cursussen. Niet iedereen hoeft (veel) van een onderwerp te weten. Vaak is het al genoeg als een paar mensen van een onderwerp weten of een bepaalde vaardigheid bezitten. Bedenk dus voordat je een individuele OR-opleiding volgt of dat echt iets toevoegt of dat je gebruik kunt maken van de kennis, ervaring of kwaliteiten van collega OR-leden.

2) Bepaal samen wat je als OR en als individu wilt leren of ontwikkelen
Voordat OR-leden ad hoc OR-cursussen en -trainingen gaan volgen is het goed eerst met de OR de opleidingsbehoefte in kaart te brengen. Welke cursussen en opleidingen de OR gaat volgen staat niet los van wat voor een OR je wilt zijn. Wil je je meer inhoudelijk verdiepen in onderwerpen als arbeidsvoorwaarden of arbeidsomstandigheden? Of weet de OR hier voldoende van en wil de OR werken aan bepaalde vaardigheden die de relatie met de bestuurder, de achterban of de samenwerking binnen de OR moeten verbeteren? Neem eerst de tijd om samen te bepalen welke 3 competenties de OR samen wil ontwikkelen en welke 3 competenties je individueel wilt ontwikkelen. Bepaal de scholingsbehoefte van de ondernemingsraad bij voorkeur aan het begin van je zittingsperiode. Dan heb je tenminste nog de tijd om het echt in de praktijk te brengen. En je kunt zorgen voor voldoende budget…

3) Leer samen want dat helpt jezelf én de OR vooruit
Het is onze overtuiging dat een ondernemingsraad effectiever leert als hij dat samen doet. Niet ver weg van OR-collega’s en de dagelijkse praktijk met mensen die je niet kent. Maar met elkaar, met eigen cases en OR-collega’s die je makkelijker feedback geven en je in de praktijk aan je inzichten en voornemens kunnen herinneren. Dit geldt zeker voor het ontwikkelen van OR-competenties als profileren, effectief vergaderen, beïnvloeden van de omgeving, effectief communiceren en omgaan met bestuurder en achterban. Zo ontwikkel je niet alleen vaardigheden die de OR effectiever maken, je leert ook vaardigheden die voor je eigen ontwikkeling nuttig zijn. Voor bepaalde competenties of kennisgebieden kan je beter een individuele OR-opleiding volgen. Als je bijvoorbeeld in de Arbo-commissie zit en niet op de hoogte bent van de Arbo- wet en -regelgeving is het handig om zelf wat bij te scholen.

4) Zorg dat iedereen het geleerde in de praktijk brengt
Hoe vaak wordt niet verzucht dat de OR-cursus of -training wel weer snel is weggezakt. Of dat er in de praktijk eigenlijk niets mee wordt gedaan. Dat kan natuurlijk aan de OR-opleiding liggen, maar misschien doet de OR er zelf ook te weinig mee. Houd zelf het geleerde uit de OR-cursussen en -trainingen levend. Dat kan door de inzichten samen terug te halen en te bespreken hoe ze kunnen worden benut. Het kan ook door het eigen functioneren wat actiever te bespreken (bijvoorbeeld aan het einde van de vergadering) en samen te bepalen hoe meer kan worden gedaan met hetgeen in de OR-training is geleerd. Dat is eenvoudiger bij gezamenlijke trainingen dan bij individuele trainingen. Al mag je ook van mensen die specifieke OR-scholing hebben gevolgd verwachten dat ze laten zien dat ze de OR-opleiding niet voor niets hebben gevolgd.

In sommige ondernemingsraden heeft het DB de taak om met de OR-leden actief te werken aan competentieontwikkeling. Soms doen ze dat met een persoonlijk ontwikkelplan (POP) voor ieder OR-lid. Dat kan uiteraard alleen als OR-leden dat zelf ook willen.

5) Besteed het budget verantwoord
Soms zie je dat een OR opeens het opleidingsbudget moet opmaken en zonder een echte opleidingsvraag een twee- of zelfs driedaagse OR-training gaat volgen. En dan ook nog op een mooie locatie waar in elk geval niet bezuinigd wordt op de drankrekening. De meeste ondernemingsraden voelen wel aan dat dat eigenlijk in deze tijd niet meer kan. Als je aan 2 scholingsdagen genoeg hebt, hoef je er niet 5 vol te maken. Je moet in deze tijd aan de bestuurder en aan jezelf kunnen uitleggen dat het geld verantwoord is besteed. Dus schrap het avondprogramma, kies voor een leuke basic locatie en zorg dat je het geleerde met elkaar in de praktijk brengt!

Wil je weten hoe Schateiland je kan helpen met de scholing van uw ondernemingsraad, bel ons dan op 0626961659 of mail via info@schateiland.com. Wij maken met uw ondernemingsraad graag een passend opleidingsplan.

Deel dit bericht...Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on Google+Email this to someone
Geplaatst in OR-cursus en training | Getagged , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , |

De 5 Gouden tips voor verkiezing van de ondernemingsraad (OR)

Een belangrijke taak van de zittende ondernemingsraad is het organiseren van de verkiezingen. Hiermee bepaal je de toekomst van de medezeggenschap in jouw organisatie, althans voor de komende jaren. Toch start niet iedere OR enthousiast met de verkiezingen omdat er (te) weinig kandidaten zijn en er niet veel te kiezen valt. Maar is dat wel zo? Lees onze 5 Gouden tips voor een succesvolle verkiezing van de ondernemingsraad.

1) Houd je aan de regels
De eerste tip is wat saai, maar wel belangrijk. Je kunt als OR niet naar eigen goeddunken de verkiezingen organiseren (of niet organiseren). De belangrijkste regels voor verkiezing van de ondernemingsraad staan in de artikelen 9, 10, 11 en 12 van de WOR. Daarnaast heeft de OR met zijn eigen reglement -als het goed is- een ‘spoorboekje’ gemaakt voor de verkiezingen. In het regelement moeten regels staan over kandidaatstelling, de organisatie van de verkiezing en de vaststelling van de uitslag. Het zal niet de eerste keer zijn dat verkiezingen moeten worden overgedaan omdat de OR zich niet aan het eigen reglement heeft gehouden.

2) Benader potentieel geïnteresseerden informeel
Sommige OR-leden gaan er ten onrechte van uit dat er te weinig kandidaten zijn en stellen zichzelf daarom maar weer verkiesbaar. Het loont om informeel kandidaten te werven. Ieder OR-lid kent wel iemand die de OR met meer dan gemiddelde belangstelling volgt. Soms zijn dat de medewerkers die vragen waar de OR mee bezig is, soms zijn dat ook de mensen die kritiek hebben op de organisatie of de OR. Leg ze uit wat de OR doet, wat de OR kan bereiken, dat je tijd krijgt voor OR-werk en dat je in de OR ook competenties kunt ontwikkelen. Een ander voordeel van direct werven is dat je meer invloed krijgt op de toekomstige samenstelling van de OR. Als je niet actief werft, moet je maar afwachten wie zich kandidaat stelt.

3) Zorg ervoor dat er wat te kiezen valt
Om er voor te zorgen dat de medewerkers geïnteresseerd raken in de verkiezingen van de ondernemingsraad moet er wel wat te kiezen zijn. Zorg er daarom voor dat je als zittende OR de kandidaten stimuleert om met een onderscheidend verhaal te komen. Kandidaten kunnen een bepaald thema kiezen waarmee ze zich kunnen profileren, zoals bijvoorbeeld het terugdringen van werkdruk, het verbeteren van de werksfeer, het verbeteren van de relatie tussen management en medewerkers, etc. Kandidaten kunnen zichzelf ook profileren met een bepaalde werkwijze zoals het meer betrekken van de medewerkers bij medezeggenschap, het willen werken aan een proactieve gelijkwaardige relatie met de bestuurder, etc. Zo krijgen kandidaten meer kleur en is het onderscheid duidelijker.

4) Zorg voor een hoge opkomst
Net als in de politiek is de verkiezing hét moment om de ondernemingsraad te profileren. Juist dan kan je uitleggen waarom de OR zo belangrijk is en hoe de ondernemingsraad de medewerkers helpt. Een hoge opkomst is belangrijk voor de legitimiteit van de ondernemingsraad. Vertrouw er in de communicatie rondom de verkiezingen niet teveel op dat medewerkers informatie komen halen. De medewerkers gaan de ondernemingsraad heus niet opzoeken op sociale media Twitter, Facebook, Instagram, etc. Ook het intranet gaat niet veel opleveren. Zorg er daarom vooral voor dat je informatie komt brengen: ga langs in werkoverleg, organiseer een speeddate-sessie of een debat kort voor de verkiezingen. Iets ludieks zoals een gekkigheidje op het bureau doet het natuurlijk ook altijd goed.

5) Presenteer de OR kort na de verkiezing
Als de verkiezingen voorbij zijn, komt het regelmatig voor dat de medewerkers lange tijd niets meer vernemen van de OR. Dat kan een wat ‘bekocht’ gevoel geven. Het is op zichzelf wel logisch. De OR is eerst met zichzelf bezig: elkaar beter leren kennen, de taken en rollen verdelen, het bepalen van de prioriteiten en het volgen van een OR-training voor nieuwe ondernemingsraden. Dwing jezelf als OR toch om je kort na de verkiezingen te presenteren. Vertel wie er in de OR zitten en wat de OR de komende periode van plan is. Een verhaal dat 80% uitgewerkt is, is beter dan geen verhaal.

Wil je weten hoe Schateiland uw ondernemingsraad kan helpen bij het voorbereiden van de verkiezingen, bel ons dan op 0626961659 of mail ons via info@schateiland.com. Wij helpen uw OR graag verder.

Deel dit bericht...Share on FacebookTweet about this on TwitterShare on Google+Email this to someone
Geplaatst in OR-cursus en training | Getagged , , , , , , , , , , , , , , |
#nav-below